Den markante digitale konkurrence, der finder sted i de fleste industrier i disse år, kan nødvendige en ny form for organisations-arkitektur, der både kan understøtte nye digitale processer og de traditionelle.
Sådan lyder budskabet i en ny analyse fra rådgivningsfirmaet McKinsey.
McKinsey nævner et konkret eksempel med en forhandler, der ville lancere en ny satsning på e-handel, men fordi it-budgettet var fastsat som en fast procentdel af virksomhedens omsætning, krævede det længere tids arbejde med de nødvendige godkendelser.
Derfor missede virksomheden målet om at levere løsningen indenfor to måneder.
Og eksemplet er langt fra enestående:
“Digitale konkurrenter gør nu indhug i en række industrier og skaber et behov for hurtige reaktioner,” skriver McKinsey.
“Men de teknologi-processer, der driver mange store virksomheder, er også missionskritiske. Der er ikke plads til kompromisser i forhold til ydelsen fra de nuværende teknologi-baserede (og ofte transaktions-orienterede) drifts-processer, heller ikke når virksomhederne forsøger at øge den digitale innovation.”
Ny model: Sådan kan I begynde at arbejde
Derfor mener rådgivningsfirmaet, at man som virksomhed skal forsøge at etablere en ny struktur, der gør det muligt at favne både den klassiske drift og innovations-satsningerne, hvor beslutningsprocessen skal være så agil som muligt.
“Mange virksomheder er nødt til at skabe en arkitektur i to hastigheder – en højhastigheds til funktioner, der adresserer en udvikling i kundeoplevelser og skal kunne ændres hurtigt, og en transaktions-hastighed til de vedblivende funktioner, hvor hastigheden, hvormed der justeres, kan forblive mere afmålt.”
“Selvom dette lyder simpelt, er det alt andet end det. At sikre denne adskillelse betyder typisk en konfrontation med et framework til it-praksis og organisatoriske processer, der er udviklet over tid og er kernen i den teknologi, der holder virksomheder kørende.”
Annonce:
McKinsey peger på, at man derfor både skal i gang med at ændre mindsettet og kigge på de digitale prioriteringer og forretningsmodeller.
“Når it-organisationen bliver bedt om at levere nye digitale digitale funktioner i en hurtigere udrulningscyklus, kræver et nyt niveau af agilitet og koordination, der kan kræve substantielle, organisatoriske ændringer.”
Man skal adskille opgaverne
En lignende model blev for nylig ridset op af Peter Søndergaard, der er global head of research og senior vice president hos Gartner.
Peter Søndergaard foreslår en form for tostrenget it-model, der gør det muligt både at kunne levere de innovative it-løsninger, samtidig med at det forretningskritiske ansvar ikke svigtes.
“Dette er den fundamentale udfordring for it-chefer, men det er også løsningen.”
“Første mode er alt det traditionelle, især sikkerhed og nøjagtighed – det en traditionel it-organisation er bedst til.”
“Det andet er ikke sekventielt og har vægt på agilitet og hastighed som en digital iværksætter-virksomhed,” forklarede han i et indlæg.
Peter Søndergaards vision for en it-organisation, der mestrer dette, lyder:
“Én organisation, der opererer i to hastigheder, men koordinerer, kommunikerer, udnytter videndeling og fokuserer på et fælles, ikke et konkurrerende, mål: forbedret performance.”
Danske virksomheder er godt i gang
En lang række danske virksomheder har naturligvis allerede taget hul på arbejdet med at udvikle fremtidens it-organisation.
Computerworld skriver løbende om nogle af de danske it-organisationer, der er langt fremme med den mere innovative og fremadskuende måde at arbejde med it på.
Blandt andet besøgte vi for nylig Saxo Banks CIO, der er tidligere vinder af titlen Årets CIO i Danmark. Vi har også skrevet om Cowi, hvor CIO Claus Hagen Nielsen vandt den samme pris her i 2014.
Læs også:
It-afdelingen tvunget ud på sidelinjen – sådan erobrer I magten tilbage
Leave a Reply