Daily Archives: February 6, 2015

Region Midtjylland lukker efter kritik fra Datatilsynet for den stort set helt åbne adgang til regionens patientjournaler, der i flere år har betydet, at alle personalegrupper har haft adgang til journalerne.

Det har blot krævet, at medarbejderne, der har været logget ind, har indtastet et cpr-nummer for at se patientjournalerne.

Det har betydet, at eksempelvis piccoliner, kapelbetjente og lignende har haft adgang til patientjournalerne.

Datatilsynet har haft kig på problemet gennem længere tid, fordi tilsynet har fundet systemets opbygning ‘kritisabelt’ og i strid med persondataloven.

Du kan læse Datatilsynets kritik her.

Regionens koncern-direktør, Ole Thomsen, siger til DR Nyheder, at regionens medarbejdere ved, at det ‘er ulovligt’ uretmæssigt at snuse rundt i patientjournalerne.

Han fortæller, at regionen logger aktiviteterne, og at der er blevet grebet ind, hvis nogen har ‘gjort noget, som de ikke må.”

Mange tusinder medarbejdere har med opsætningen haft adgang til regionens patientjournal-system, der hedder MidtEPJ.

Region Midtjylland har i de senere år været plaget af en del system-nedbrud på området.

Det kan du læse mere om her: Stort nedbrud igen: Så ofte har dansk sundheds-system været nede på ni måneder

Læs også:

“Vi kunne se, at regionens læger mailede de sikre patientjournaler til deres private mail-adresser”

Dansk stor-region får ny it-direktør

Dansk top-CIO fratræder efter uenighed med chefen

Region efter stort it-nedbrud: Vi har været for upræcise

Skuffet toppolitiker efter nyt it-nedbrud: Træls og irriterende

En kendelse fra en faglig voldgift har afgjort, at 125 akademiske medarbejdere hos CSC Danmark får lov at beholde nogle særlige lønpuljer, som siden 2012 har været sat på stand by.

Tilbage i 2012 var CSC i Danmark under så stort pres, at de ansattes fagforeninger – Dansk Magisterforening, DJØF, Ingeniørforeningen IDA og Arkitektforbundet – under forhandlingerne om ny overenskomst gik med til at suspendere de omstridte lønpuljer for at hjælpe virksomheden.

Men da overenskomsten i 2014 igen skulle fornys, mente CSC, at nulløsningen fra 2012 betød, at de omstridte lønpuljer var væk for tid og evighed.

I stedet skulle pengene fordeles gennem individuelle forhandlinger med hver enkelt medarbejder uden om fagforeningerne, lød det fra CSC.

Ikke overraskende var de ansattes fagforeninger uenige i den fortolkning.

Sagen endte derfor i en faglig voldgift med en uvildig opmand for bordenden.

I en kendelse fra sidste måned gav opmanden fagforeningerne medhold.

Opmanden siger, at aftalen fra 2012 ikke rakte længere ud i fremtiden, og at CSC derfor ikke kan ændre de ansattes lønstruktur permanent.

Efterbetaling
Lønpuljerne er på tilsammen 1,2 procent af lønsummen.

Eter afgørelsen får de 125 medarbejdere nu en efterbetaling på gennemsnitligt 500-600 kroner per måned siden den nye overenskomst trådte i kraft sidste forår, fortæller formanden for CSC-akademikernes faglige klub, Jens Groth Andreasen.

Han er i øvrigt godt tilfreds med udfaldet af sagen, som han mener er principiel.

“Vi gjorde det usædvanlige, at vi aftalte, at der ikke skulle være nogen lønstigning i 2012 og 2013. CSC mente så, at der ikke længere stod noget i overenskomsten om faste puljer til lønstigninger,” siger Jens Groth Andreasen.

Han fortæller, at den faglige klub var ‘meget uenige’ i fortolkningen.

“Puljer til lønstigninger har været det normale for mine medlemmer. For os er det et væsentligt princip, at vi i overenskomsten holder fast i en regulering af lønnen gennem de her puljer. Det har opmanden givet os medhold i,” siger Jens Groth Andreasen.

‘Beskidt trick’
Hos Dansk Magisterforening siger formanden for de privatansatte, Camilla Gregersen, at voldgiftkendelsen stadfæster, at en arbejdsgiver ikke bare efter forgodtbefindende kan gå ind og ændre i en overenskomst.

Hun betegner CSC’s manøvre som “et beskidt trick”.

“Sagen handlede både om medlemmernes løn og om vores forhandlingsret, så der var meget på spil i den her sag, og derfor skulle vi vinde den. Medarbejderne havde jo strukket sig utrolig langt og var gået med til en aftale om nul procent i den kollektive pulje i to år. Derfor var det ekstra strengt, at de nul procent blev brugt som argument for, at der slet ikke skulle være nogen pulje fremover,” siger Camilla Gregersen.

Hos CSC siger kommunikationsansvarlig Markus Bjørn Kraft, at man tager afgørelsen fra den faglige voldgift til efterretning.

“Vi betragter det som en naturlig og mindre sag. og vi er tilfredse med, at der nu er truffet en afgørelse,” lyder hans kortfattede kommentar.

Læs også:

Oprydning i CSC Danmark ved vejs ende efter fyringer og krise

Topchef efter redning af CSC Danmark: Sådan har jeg grebet opgaven an

Google har gennem årene udbetalt adskillige millioner kroner i dusør til udviklere og andre, der har opdaget sikkerhedshuller, bugs og fejl i selskabets online-tjenester samt i Chrome.

Det kan du læse mere om her: Google tredobler dusør: Scor 90.000 kroner på at finde en bug i Chrome

Men det bliver hele tiden sværere og mere tidskrævende at finde hullerne på grund af dusør-jægernes konstante jagt samt det, som Google kalder for selskabets “egen interne sikkerheds-indsats.”

Så for at fastholde udviklernes opmærksomhed har Google besluttet at supplere dusør-systemet med en slags legater, som selskabet vil tildele udviklere for at lede efter mulige huller og fejl.

Det sker med de såkaldte “Vulnerability Research Grants,” som selskabet netop har åbnet for – i første omgang som et forsøg.

Via dette program vil udviklerne modtage penge for at lede efter fejl og huller i en række forskellige produkt-kategorier – uanset om de finder fejl og sikkerhedshuller eller ej.

Google udvidede i 2013 dusør-programmet til også at omfatte sikkerheds-huller i tredjeparts open source-software, hvilket du kan læse mere om her: Google klar med penge til open source-udviklere: Sådan får du fingre i en fed check

Ifølge en blogpost fra sikkerhedsmand i Google, Eduardo Vela Nava, kan det ‘være frustrerende for udviklere at investere deres tid uden at finde ‘issues’.’

Beløbene for at lede efter sikkerhedshuller ligger mellem 500 dollar og 3.100 dollar (3.000 kroner til 21.000 kroner).

Google har siden 2010 udbetalt mere end 25 millioner kroner i dusører til dusør-jægerne verden over.

Sidste år udbetalte selskabet knap 10 millioner kroner til i alt omkring 200 udviklere, der tilsammen fandt mere end 500 sikkerheds-bugs.

Den højeste dusør indtil videre har været 150.000 dollar – knap en million kroner – for opdagelsen af et alvorligt sikkerhedshul i Chrome.

Den pågældende udvikler, George Hotz, blev i øvrigt i samme ombæring ansat af Google.

Du kan læse mere om Googles Vulnerability Research Grants her.

Læs også:

Google tredobler dusør: Scor 90.000 kroner på at finde en bug i Chrome.

Google klar med penge til open source-udviklere: Sådan får du fingre i en fed check

Den 39-årige dansker Jakob Nordenhof Jønck kommer ud som den store vinder af det amerikanske tøjfirma Under Armours køb af de to fitness-apps, danske Endomondo og amerikanske MyFitnessPal.

Danskeren ejer nemlig ifølge Børsen pæne ejerandele i begge selskaber. I Endomondo har han ejet 10 procent, mens han ifølge Børsen ejer 12 procent af MyFitnessPal.

Det betyder, at han ifølge avisen scorer op mod 400 millioner kroner på salget til Under Armour, der sammenlagt betaler omkring tre milliarder kroner for de to selskaber – heraf omkring en halv milliard for Endomondo.

Jakob Nordenhof Jønck var med til at stifte Endomondo i 2007, men forlod selskabet i 2012 for at satse på MyFitnessPal, der i dag har omkring 80 millioner brugere.

Han siger til Børsen, at han er fuld af taknemmelighed og glæde over at have været med til at skabe to ‘så fantastiske selskaber.’

“Jeg har bygget selskaberne op af kærlighed til de produkter, vi skaber, og hvad de gør for mennesker – ikke for pengenes skyld. At det så ender på denne måde er bare fantastisk, men det er ikke udsigten til pengene, der har gjort rejsen de seneste syv-otte år så fantastisk,” siger han til avisen fra sit hjem i San Fransisco.

Han stopper nu helt i begge selskaber for i stedet at satse på et nyt digital projekt, som han ikke vil fortælle noget om for nuværende.

Læs også:

Million-salg til amerikansk tøj-firma kan have være sidste udkald for Endomondo

Danske Endomondo solgt for en halv milliard kroner

Samsung er blandt Apples største og mest indædte konkurrenter på smartphone-området.

Alligevel bliver det efter alt at dømme Samsung, der skal producere den chip, der bliver motororen i den næste iPhone.

Den nye chip kommer til at hedde A9, hvis Apple skal følge sin hidtidige navngivning af iPhone-chipfamilien.

Ifølge det normalt velorienterede nyhedsssite Re/code vil Samsung bygge den nye chip i selskabets nyeste fabrikker ved hjælp af 14 nanometer-processer.

Apple designer selv selskabets chip, men får dem normalt produceret af andre leverandører.

Foretrukken producent
Her har Samsung i årevis været blandt de foretrukne producenter.

Det sydkoreanske firma har således fremstillet chip til stort set alle iPhone-modellerne bortset fra de nyeste iPhone 6 og iPhone 6+.

Her er det nemlig den taiwanske Samsung-konkurrent TSMC, der fremstiller A8-chippen, som sidder i de to nyeste iPhone-modeller.

Til Samsungs fordel tæller det, at selskabets chip-fabrikker er noget nyere og mere avancerede end TSMC’s fabrikker.

TSMC har eksempelvis angiveligt haft problemer med at få 16 nanometer-processer op at køre.

Der har ellers verseret rygter om, at Apple flirtede med Intel som mulig ny leverandør af chip til kommende iPhone-modeller.

Intel anvender i dag også 14 nanometer-produktion og regnes samtidig for at være foran Samsung, når det gælder teknologi til såkaldt 3D transistor-stacking, der er med til nedbringe strømforbrug og samme øge performance.

Også selskabet GlobalFoundries kan komme til at bygge chip til kommende iPhone-modeller, i det selskabet har en licens-aftale med Samsung, som gør det muligt for GlobalFoundries at producere med Samsungs 14 nanometer-teknologier.

Læs også:

Ny Intel-chip kan blive gennembrud for computere uden kølesystemer

Apple udvikler egen ARM-chip til kommende Mac – vil måske droppe Intel

Ny superchip klar: Android endelig på omgangshøjde med Apple

Læs også:

Mød tre danske it-afdelinger: Knivskarpt fokus på drift, innovation og projektstyring

Denne it-type kan ødelægge din virksomhed: Men næsten ingen er på sporet af den

Otte vigtige software-tendenser for din virksomhed: Her er otte trends for enterprise software

Hackerne kommer – og du kan (næsten) intet gøre

Besked til it-afdelingerne: I kan snart blive splittet op i to hold

Interview: Det store selskab BMC har holdt relativt lav profil i nogle år, men træder nu frem på scenen igen som et nyt og helt ombygget selskab, der har indrettet sig efter nye, cloud-baserede tider, hvor virksomhedernes it-setup bliver stedse mere kompleks, agil og foranderlig.

“Automatisering er et nøgleord i at få det her cloud til at fungere, for med cloud skal it-afdelingen jo hele tiden deploye og afinstallere systemer. Nogle gange skal de køre en uge. Andre gange en måned. Men man kan ikke blive konkurrence-dygtig, hvis ikke man kan automatisere de processer. Der ligger her en klar opportunity for os,” siger Bo Gyldenvang, nordisk chef for BMC.

Den lange omstilling
Det er et nyt BMC med redesignede produkter og et nyt syn på kunderne, der nu træder frem fra skyggerne.

BMC var engang børsnoteret og derfor vældig opsat på at være fremme i skoene for at sikre kendskab til selskabet og dets produkter.

Selskabet havde ‘mange penge i banken og var højprofitabelt,” som Bo Lundvang formulerer det, men væksten var lille – helt nede på en-to procent om året.

“Og det er altså ikke godt nok for et software-firma. Vi har helt sikkert ikke være inde alle steder, hvor vi skulle være. Alt for mange ting er sket, uden at vi har været med. Men det er slut nu,” siger Bo Gyldenvang.

Men i 2013 blev BMC pludselig opkøbt af kapitalfonden Bain Capital, der omgående afnoterede hele butikken fra den amerikanske fondsbørs.

Det kan du læse mere om her: Kapitalfond vil købe kendt it-firma for 50 milliarder.

Bag kulisserne var sagen dengang klar: BMC var nødt til at omstille sig fra sit udgangspunkt som leverandør af klassiske softwaresystemer til en tid præget af cloud computing.

Selskabet leverer avancerede systemer til især de større selskaber, der tidligt begyndte at snuse til netop cloud computing.

Netop cloud computing – hvor virksomhederne nemt kan både købe og afmelde it-løsninger – er allerede godt i gang med at ændre CIO’ens rolle fra at være it-driftsmand til at være en slags it-broker, der hele tiden sørger for, at virksomhedens it-infrastruktur består af det til en hver tid mest fremmende for forretningens konkurrence-dygtighed.

Som leverandør af it-services kan omstillingen imidlertid være vanskelig – i hvert fald hvis man som BMC har været børs-noteret, hvilket jo betyder, at markedet reagerer på selv de mindste tegn.

“Den cloud-baserede tilgang til løsningerne rammer jo de traditionelle software-firmaer utroligt hårdt, fordi man ikke længere kan sælge sin software og få nogle penge med det samme, men i stedet får betaling løbende i mindre bidder. Det betyder, at omsætningen falder med det samme, mens omstillingen også ville tage flere omkostninger,” siger Bo Gyldenvang..

Ifølge ham har BMC længe været klar med de cloud-baserede løsninger, men selskabet har holdt sig tilbage,.

“Vi har nok været bange for at trykke på speederen, fordi aktiekursen jo ville rasle ned, fordi omsætningen ville falde. Så egentligt var det heldigt, at Bain Capital købte os og lagde 150 millioner dollar til investeringer og krævede, at vi straks skulle sætte gang i en transformation over mod skyen,” siger Bo Gyldenvang.

For mange produkter
Omstillingen har blandt andet medført, at BMC har relanceret en række produkter, der er blevet redesignet og gentænkt, ligesom der er blevet ryddet op i produktporteføljen, som var blevet ret omfattende.

Hovedkonkurrenterne er IBM, HP og CA, der alle leverer løsninger inden for monitorering, it-service-management, automatisering og performance-analyse.

Centralt er det ifølge Bo Gyldenvang, at BMC-produkterne nu skal udvikles med brugernes nye vaner i centrum. De anvender i modsætning til tidligere en lang række platforme: Pc’er, tablet-computere, smartphone og lignende.

Og dem skal løsningerne kunne flyde frit imellem.

“Som slutbruger i et firma skal man føle, at it er noget, der er bygget for dig, og som du anvender helt naturligt. Det har fået os til at gentænke produkterne, så de kan være tættere på den måde, som den enkelte medarbejdere fungerer på. De skal for eksempel være tilgængelige på alle devices og stor udstrækning ligge i skyen,” siger Bo Gyldenvang.

It-afdelingen skal (også) være konkurrencedygtig
En stor del af værdien skal hentes i at kigge på mulighederne for at hente værdi i de dunkle hjørner af virksomhedernes processer.

“Der ligger en kæmpe-opportunity i at kunne få processerne til at hænge sammen, for det er jo der, at de fleste problemer opstår. Basal monitorering er ikke så svært, men det kan det være lynhurtigt at finde ud af, hvad der er galt, hvis en bruger siger, at en applikation pludselig kører langsomt,” siger direktøren.

Han peger på, at det jo kan ‘skyldes fem servere, der underperformer samtidigt.’

Her skal systemet kunne orientere it-afdelingen, der skal løse problemet, meddele til brugeren, at ‘det er løst om fem minutter og så lukke sagen.’

“Det er noget, der ellers kan tage 14 dage, og der er altså store besparelser, hvis man kan få automatiseret de her processer,” siger Bo Gyldenvang.

For it-chefen er det ifølge ham afgørende at have styr på disse processer.

“For it-afdelingen skal altså være super-konkurrencedygtig for at bevare sin position i firmaet. Ellers begynde marketing-direktøren jo bare at købe it for næsen af it-afdelingen,” siger han.

Folk fra Pixar
En stor del af relanceringen har derfor handlet om at ændre fokus til nu at handle om at forstå, hvordan kunderne tænker og indrette produkt-porteføljen derefter.

BMC har nu delt selskabet op i fire forretnings-enheder, ITSM, analyse, automatisering og workload, der hver især har fået egen topchef, en såkaldt ‘president, ligesom op mod 90 procent af selskabets produkter har fået helt nye interfaces.

Kapitalfond-ejeren har eksempelvis ifølge Bo Gyldenvang krævet, at BMC ansatte folk fra animations-selskabet Pixar til at sidde med i udviklingen.

Herhjemme har BMC omkring 20 ansatte, men flere er på vej i den satsning, som nu venter lige rundt om hjørnet.

“Det er en kæmpe omvæltning, men der er også et meget stort potentiale. Nu skal vi til at eksekvere.

Her er vækst-mulighederne
Ifølge Bo Gyldenvang har BMC godt fat i de allerstørste selskaber – stort set alle C20-selskaber er ifølge ham blandt kunderne.

Men i geleddet lige under de allerstørste er der et meget stort potentiale for selskabet, når der nu bliver lukket helt op for salgsfremstød og salgssluserne.

Herhjemme vil det sige blandt Top 50-selskaberne.

Ifølge BMC’s egne målinger anvender blot omkring en tredjedel af disse selskaber i dag BMC’s løsninger.

“Samtidig kan vi se, at den tredjedel, der er kunder, typisk anvender rigtigt mange af vores løsninger. Så vi ser store vækstmuligheder i de to tredjedele, der i dag er fraværende,” siger Bo Gyldenvang.

Samtidig vil selskabet via forskellige partnerskaber forsøge at komme ud blandt de små og mellemstore virksomheder med blandt andet løsnignger til workload-automatisering.

Nyt fokus – på nye kunder
Bo Gyldenvang erkender, at selskabet ikke har været ‘dygtigt nok’ til at nå ud til de nye kunde-muligheder, men i stedet har haft en tendens til i stedet at fokusere på at sælge mere til de eksisterende kunder.

“Vi var blevet for meget generalister og for lidt specialister, og vi har ikke været stærke nok til at komme ud til nye kunder for at præsentere vores herligheder. Det kan vi se, fordi vi typisk slet ikke er inde eller også er rigtigt meget inde hos kunderne,” siger Bo Gyldenvang.

Virksomhederne har imidlertid brug for specialister, der kan rådgive og løse udfordringer inden for specifikke områder, og det er en erkendelse, som BMC i høj grad har taget alvorligt.

“Vi har jo ikke fokuseret på at være generalister. Det har bare været en udvikling. BMC har jo købt tre-fire firmaer om året i årevis, og pludselig kan en sælger eller en konsulent simpelthen ikke gabe over mere. Men det er klart, at vi ikke har været inde alle de steder, hvor vi skulle være. Det ændrer vi på nu,” siger Bo Gyldenvang.

Målet er klart: BMC i Norden skal i løbet af det kommende år vokse med 17 procent. Selskabets mål er at være vokset til dobbelt størrelse inden for de kommende fire år.

“Man siger jo, at en virksomhed skal genopfinde sig selv hvert andet år, og jeg tror, at vi enten var blevet opkøbt eller hakket op i bidder, hvis ikke vi havde gennemført denne omstilling,” siger Bo Gyldenvang.

Læs også:

Mød tre danske it-afdelinger: Knivskarpt fokus på drift, innovation og projektstyring

Denne it-type kan ødelægge din virksomhed: Men næsten ingen er på sporet af den

Otte vigtige software-tendenser for din virksomhed: Her er otte trends for enterprise software

Hackerne kommer – og du kan (næsten) intet gøre

Besked til it-afdelingerne: I kan snart blive splittet op i to hold