Ã…rsagen er, at uden fleksibilitet og agilitet bliver gevinsterne ved de øvrige karakteristika ikke realiseret. Â
For mig at se især fordi fleksibilitet og agilitet er ønsker, som udspringer direkte fra forretningen, og det er endnu et symptom på, at der sker et skift i it-udviklingen.
Det er i stigende grad forretningen, som bliver den centrale drivkraft, nÃ¥r fremtidens it-strategi skal lægges. Dette ligger fuldstændigt i trÃ¥d med tendensen til, at stadig flere virksomheder reorganiserer it-afdelingen for at kunne leve op til de nye krav, og at CIO’er bliver mere forretningsmindede og centrale i udviklingen af kerneforretningen.Â
Den betyder, at vi leverandører fÃ¥r en helt ny type kunde. Man kan mÃ¥ske ligefrem sige, at vi har fÃ¥et den rette kunde. For det nytter ikke at sætte en mur af teknik og kravsspecifikationer op mellem et produkt og den person, som sidder med behovet.Â
På hver side og i overgangen mellem dem er der et hav af sikkerheder, variabler, spørgsmål og usikkerheder. Dem skal vi kunne afklare sammen undervejs, ellers fejler vi.
LA’s skatteordfører, Merete Riisager, udtaler til Computerworld, at løsningen i fremtiden kunne være ikke at betale, før produkter er leveret og virker.
Det er en voldsom reducering af projekter til, at det kun er teknik, der fejler. Udover at jeg som leverandør ikke kunne drømme om at byde på et projekt, hvor jeg alene bar risikoen (også for fejl begået hos kunden) og rent økonomisk skulle lægge ud for staten i et antal år, til produktet var leveret (hvilket kan blive konsekvensen), så tager løsningen slet ikke hånd om den forretningsmæssige del, hvor ansvaret i høj grad ligger på begge sider.
Det viser sig jo, at man groft har fejlberegnet kompleksiteten i det system, man skulle udvikle. En regel om, at der ikke sendes opkrævninger ud, som er forældede, er formodentlig en ret simpel ting rent teknisk at lave, hvis man ved, den skal laves. Det er næppe leverandøren, der har fejlet i dette tilfælde.
Alle leverandører vil gerne ind i den positive cirkel, hvor vi leverer succes, får gode referencer, nye kunder og glade medarbejdere (for de bedste gider bestemt ikke i længden levere bras, og der er kamp om dem).
Men vi er afhængige af, at vi kan få de rette data i rette kvalitet, og at vi kan behovsafdække og designe systemerne, så de passer til deres formål. Vi kan ikke bare overtage en kravsspecifikation og sende arme og ben ud for at producere kode. Det er langt mere komplekst end dette. Vi bygger ikke møbler; vi bygger forandring.
Det handler om at bygge tillid pÃ¥ fælles successer og tage ansvar for hver sin del – og for selve samarbejdet. Vi skal bygge broer, ikke fæstninger
Det vil sige, at vi fra starten mødes om resultatet, og at vi aldrig fortaber os i diskussioner om data. Dem tager vi med andre dele af virksomheden.
Der er for eksempel mange virksomheder, som ikke har et klart overblik over deres værdikæde. Så sætter vi et par timer af, får den tegnet op og kortlagt systemerne under den og får på den måde koblet it på.
Â
UX-designere og forretningskonsulenter har naturligt fÃ¥et en voksende rolle, ligesom dygtige projektledere er helt uundværlige.Â
Man skal passe på med blot at spejle det interne ledelseshierarki i projektorganisationen, som jeg tror, der kan være en tendens til. Mere om det en anden gang.
At læne sig tilbage og stoppe al udvikling for ikke at fejle igen er i hvert fald en meget dårlig løsning.
Annonce: