Daily Archives: June 1, 2016

It-chefens rolle har i gennem flere år været ensbetydende med at spare penge gennem effektivisering af it.

Men en ny undersøgelse fra revisionshuset KPMG og rekrutteringsbureauet Harvey Nash, hvor ikke mindre end 3.352 it-chefer fra hele kloden er blevet spurgt, viser nu, at CIO’en kommer til at fokusere pÃ¥ helt andre ting – som at understøtte salget.

Det gÃ¥r hÃ¥nd i hÃ¥nd med, at it bliver mere og mere centralt i forretningen og hænger godt og naturligt sammen med, at CIO’ens rolle hele tiden rykker tættere og tættere pÃ¥ forretningen.

CBS-folk fremfor it-folk
I dag er en it-chef ofte også uddannet som økonom og er ikke nødvendigvis teknikker.

Eksempelvis Morten Gade Christensen, der er CIO i Energinet.dk og kandidat til Årets CIO 2016, Han har suppleret sin uddannelse med en executive MBA fra CBS med fokus på teknologi, marked og organisation og har senest suppleret dette med en master i finance fra London Business.

I undersøgelsen svarer to ud af tre it-chefer, at deres opgave primært handler om at skabe salg nu.

Nærmere bestemt svarede 63 procent af it-cheferne, at direktøren i virksomheden vil have, at de fokusere på projekter, der handler om finde nye forretningsområder og at sælge fremfor at hente besparelser.

Det er kun 37 procent, der har besparelse som fokusområde.

Undersøgelsen er global og foretaget i 82 forskellige lande, men på vores breddegrader er fænomenet langt fra ukendt.

Mere vægt på virksomhedsudvikling
Det fortæller Mattias Hindfelt, der er CIO i Riksbyggen til vores svenske kollegaer på Computerworld i nabolandet.

“Det er fuldstændig tydeligt. Vi lægger meget mere vægt pÃ¥ virksomhedsudvikling i dag. Vi arbejder i det hele taget meget tættere sammen med forretningen end tidligere.”

Et andet og mere drastisk eksempel på den udvikling stammer fra Skat, hvor man helt har afskaffet CIO-rollen for at hellige sig forretningen i stedet for at have fokus på it.

It-udvikling og -drift i Skat skal være helt integreret i forretningen, fordi Skat i dag er at betragte som en it-virksomhed, siger Jesper Rønnow Simonsen, direktør for Skat, til Computerworld.

Det er baggrunden for, at Skat har valgt at droppe stillingen som CIO/it-direktør og nu i stedet vil lade ansvaret for de digitale løsninger forankre bredt i direktionen.

“Skat er i dag en it-virksomhed. Alle vores forretningsprocesser og alt, hvad vi foretager os, ligger i de data og de it-systemer, som binder hele vores virksomhed sammen,” siger Jesper Rønnow Simonsen, direktør for Skat, til Computerworld.

Omlægningen af it-området i Skat betyder blandt andet også, at afdelingen for it-udvikling er fusioneret med forretningsudvikling.

Læs hele den historie her: Skat dropper CIO-rollen og indfører helt ny it-organisation: Derfor er det nødvendigt

Der er både fordele og ulemper ved denne beslutning.
Læs :Skal du droppe CIO-rollen? Her er argumenterne for og imod

Farvel til traditionel it
Undersøgelsen viser også, at flere af de traditionelle CIO-kerneområder, som at effektivisere og levere stabil drift, er sunket markant i prioriteringerne.

Martin Adamsson, der er tidligere CIO, men nu arbejder som managementkonsulent, der finder de rigtige medarbejder til virksomhederne, fortæller, at it-chefens rolle i stort omfang handler om, hvor langt firmaet er kommet i digitaliseringen.

“Der er stor forskel pÃ¥ opgaverne for en it-chef, men jo længere en virksomhed er i kommet i sin digitalisering desto oftere fÃ¥r it-chefen opgaver, der handler om salg og ikke drift. Omvendt er opgaven i de firmaer, der ikke er kommet sÃ¥ langt i digitaliseringen ofte at effektivisere og spare. Men det handler ogsÃ¥ om, hvor interesseret direktøren er i it, og der er stadig topfolk, der knap kan anvende Outlook,” siger han.

Læs ogsÃ¥: Top-CIO: “Som it-ansvarlig skal du være, som en handske er til en hÃ¥nd, ellers har du ikke en chance”

Undersøgelsen viser også, at flere it-chefer end nogensinde før rapporterer direkte til den administrerende direktør. 34 procent fortæller, at det er tilfældet i dag, hvilket er en stigning på 10 procentpoint på bare et enkelt år.

Det er i øvrigt denne gruppe, der sætter størst pris på deres arbejde.

“Undersøgelsen viser, at CIO’ens indflydelse øges, men ogsÃ¥ at rollen bliver mere og mere omfattende,” fortæller Albert Ellis, der har været med til at foretage undersøgelsen, og fortsætter:

“Mange af opgaverne ligger langt fra traditionel it og der stilles store krav til CIO’en om at kunne tilpasse sig.”

Den ændring i it-chefens opgaver betyder også, at der er problemer med at skaffe personer med denne type kvalifikationer, der både rummer evnen til at forstå teknologi og forretningen.

To ud af tre adspurgte beretter således at manglen på kvalificeret arbejdskraft vil forhindre deres organisation i at holde tempoet i de ønskede forandringer. Det er en stigning på ti procentpoint i forhold til sidste år.

Størst er efterspøgslen på medarbejdere, der kan analysere data.

Læs også:
Skal du droppe CIO-rollen? Her er argumenterne for og imod

Skat dropper CIO-rollen og indfører helt ny it-organisation: Derfor er det nødvendigt

Foto: Idg.se

Asus, der nok er mest kendt for sine bærbare computere, har sat ingeniørerne i sving på et nyt område.

På Computex-messen, der løber af stablen i Taipei, har firmaet har således præsenteret et nyt og ganske charmerende bekendtskab i form af en lille sød hjemmerobot, der er blevet døbt Zenbo.

Den er cirka 60 centimeter høj og bevæger sin buttede krop, der minder om en iMac G4, rundt på et par gummihjul.

Prisen er på 599 dollar, svarende til godt 4.000 kroner, eller altså betydeligt mindre end en ny smart telefon. Det er dog stadig usikkert om den kommer i masseproduktion, men ved at vise den frem på messen, håber Asus i første omgang på, at kunne lokke udviklerne til at bygge apps til robotten.

Asus giver i videoen herunder eksempler på, hvad firmaet ser af anvendelsesmuligheder.

Asus forsøger af lancere robotten i bedste ET-stil. Dump: Youtube.

Ikke kun legetøj
4.000 kroner lyder måske af meget for det, som mange vil kalde et stykke legetøj, men robotten ser faktisk ud til at være ganske godt gennemtænkt.

Målgruppen er således ikke kun børn, men også deres forældre og bedsteforældre.

Til de mindste kan Zenbo bidrage med underholdning, spil, video og måske undervisning, mens det for farmor handler om videosamtaler, at anvende sociale medier eller til at overvåge om en ældre falder og ikke kan rejse sig igen.

Det er fortsat uklart, hvor meget intelligens robotten kan magte at håndtere, og hvor anvendelig den er i praksis, men det er faktisk ganske imponerende, hvor meget teknologi man kan sælge for mindre end prisen på en telefon.

Læs også:
Digital løbeven: Denne robot er din næste træningspartner

Googles robot-chef skifter til milliard-projekt hos Toyota: Skal udvikle kunstig intelligens i kæmpe-projekt

Her er Googles nye kamp-robot: Testes af elite-soldater

Da det danske transport- og logistikselskab DSV i vinters overtog den amerikanske transportvirksomhed UTi for ni milliarder kroner, lå der et gigantisk it-konsolideringsarbejde forude.

For begge virksomheder havde ved overtagelsen hver godt 20.000 medarbejdere og et hav af overlappende it-systemer, som DSV’s it-afdeling skulle ensrette.

Først skridt i den proces var at kigge pÃ¥ UTi’s sø- og luftafdeling.

For det var her, at UTI’s største økonomiske hul kunne findes. Mere konkret blev det planen, at fÃ¥ implementeret DSV’s transportsystem CargoWise One til erstatning af UTi’s transportsystem.

I dag, tre mÃ¥neder senere er indtil videre 90 UTi-kontorer lagt sammen og kører pÃ¥ DSV’s CargoWise One-system, fortæller DSV’s infrastrukturmanager Jannik Dunmose til Computerworld pÃ¥ Citrix-konferencen Synergy 2016, der løb af stablen i sidste uge i Las Vegas.

“Hos DSV kigger vi altid pÃ¥, hvordan vi kan optimere vores interne processer, og det kunne vi sÃ¥ først og fremmest pÃ¥ transportsystemet. Men vi tager applikation for applikation i prioriteret rækkefølge vurderet ud fra behov, økonomi og kompleksitet,” siger Jannik Dunmose.

Rutineret i it-konsolidering
Både DSV og UTi havde ved opkøbet godt 1.000 applikationer hver, så det kan tage sin tid at smelte sammen. Hele it-konsolideringsprojektet forventes at være endeligt afsluttet i 2018.

Med DSV’s erklærede mÃ¥l om at vokse igennem opkøb, mÃ¥ den danske transportgigant med en omsætning pÃ¥ godt 50 milliarder kroner ogsÃ¥ siges at være godt rustet til opgaven.

For virksomheden er i det seneste årti næsten firedoblet på mandskabssiden med flere større opkøb, og DSV har således været igennem konsolideringsprocessen mange gange.

“Vores infrastruktur er meget kompleks med alle de opkøb, vi har foretaget i de forgangne Ã¥r. Vi er hele tiden i den proces med at ensrette og standardisere systemerne, mens forretningen kører videre i hele verden,” fortæller Jannik Dunmose.

Med UTi-opkøbet har DSV nu tre store datacentre placeret i henholdsvis Asien, Nordamerika og Europa, og de skal understøtte den globale it-infrastruktur for hele DSV fremover.

“Det handler jo om, at vi er driftsstabile og mine systemer kører,” forklarer Jannik Dunmose, som har været hos DSV i ni Ã¥r og blandt andet har ansvaret for transportselskabets desktop-, Exchange- og VMware-miljø over hele kloden.

Samtidig er it-organisationen vokset til omkring 1.200 folk, der er beskæftiget med alt fra strategi over drift og support til udvikling og projektstyring. Effektiv og smart it-styring spiller en afgørende rolle for DSV, der navigerer i en branche med små profitmarginer.

Umuligt uden virtualisering
Jannik Dunmose fortæller, at hele standardiseringsprocessen med at konsolidere it-systemer ikke ville være muligt uden virtualisering af medarbejdernes desktops.

For virtualisering giver DSV’s infrastrukturfolk mulighed for at udrulle applikationer i stor skala i ét hug.

“Da vi opgraderede fra Office 2007 til version 2010 tog det halvandet Ã¥r, fordi vi skulle udrulle Officepakken fysisk pÃ¥ flere maskiner i blandt andet Asien. I dag ville samme operation tage omkring tre timer for op mod 13.000 DSV-brugere, hvis alle er pÃ¥ deres pladser til at genstarte deres maskiner,” fortæller Jannik Dunmose.

“Den slags ville være helt umuligt at styre uden virtualisererede miljøer,” fortsætter han.

Han indskyder samtidig, at udrulning af apps ikke bare kan gøres så hurtigt i enhver situation. Det skyldes, at netværket også skal skaleres til at kunne håndtere op mod 10.000 samtidige brugere bestående af speditører, kundeservicefolk og lagerarbejdere.

“Vi skal sørge for, at eksempelvis de australske kolleger ikke tilgÃ¥r datacentret i USA, for det kan give dem en forsinkelse pÃ¥ cirka 200 til 250 milisekunder. Det vil i praksis føles som om, at medarbejderne har ‘gummitaster’, nÃ¥r de taster pÃ¥ deres pc,” forklarer Jannik Dunmose.

Foto: DSV

Central styring af data og folk
Udover styring af systemkonsolidering og styring af apps skal datahåndteringen også planlægges omhyggeligt. For data på en forsendelse må ikke rode rundt i flere databaser på samme tid.

I grove træk styres dette ved at sende alle data til det centrale datacenter i Europa, mens DSV-folk i USA, Asien og resten af verden kan få læseadgang til disse data.

“NÃ¥r en speditør tilføjer en transport til vores fragtsystem, skal vi være sikre pÃ¥, at denne transport kunne findes et sted,” siger Jannik Dunmose.

Den centraliserede styring betyder ogsÃ¥, at it-sikkerheden bliver bedre, fordi DSV’s it-folk kan styre rettigheder i filer for de ansatte.

“Vi har meget at se til i sÃ¥dan en konsolidering, og jobbet er bestemt ikke fra 8-16 lige for tiden. Den slags trækker veksler i hele organisationen. Men det er ogsÃ¥ rigtig spændende at være med i it-konsolideringsprojekter i denne skala, for det findes ikke mange andre steder,” Jannik Dunmose.

Som nævnt er it-konsolideringen med UTi’s systemer færdig om tre Ã¥rs tid, og til den tid har DSV muligvis været pÃ¥ nye opkøb med yderlige it-konsolideringer. Indtil videre er DSV nemlig ‘kun’ i top 5 over verdens største logistikvirksomheder med sin globale markedsandel pÃ¥ tre procent.

Læs også:
Ny CIO i DSV: Transport lyder mÃ¥ske som lastbiler og diesel – men vi har ogsÃ¥ 500 it-folk pÃ¥ lønningslisten

Zenbook 3. Foto: Asus

Apples Macbook har generelt fået ros for sit ultratynde design og lette profil fra alverdens anmeldere, trods en alt for høj pris og et tvivlsomt tastatur.

Desuden er den tynde Macbook udstyret med en Core M-processor, der godt nok lover et lavt strømforbrug, men som omvendt ikke kan klare særlig meget mere end kontorarbejde i den lette ende.

Der skulle selvfølgelig ikke gå lang tid, før en anden bærbarproducent skulle bevise, at du sagtens kan presse en af Intels core i-processorer ind i så lille en computer.

Asus har ved ̴rets Computex-messe lanceret Zenbook3 Рen Macbook-tynd Windows 10-computer med en Core i5 eller i7-processor.

At bruge en i7-processor, skulle ifølge Asus, give en dobbelt så god ydeevne som Apples Macbook, selvom Asus Zenbook er 10 gram lettere end Macbooken og 1,2 millimeter tyndere.

Asus Zenbook 3. Foto: Asus

En tilsvarende Macbook – godt nok med den svagere Core M5-processor, men til gengæld med op til 11 timers batteri – koster 1.599 dollar.

Fordelen ved en Core M-processor er, at den ikke kræver en blæser til at holde sig kold, hvorimod en Core i7-processor gør.

Her har Asus presset en tynd blæser ind i computeren, og det bliver spændende at se, hvor godt det fungerer.

Med en Core i7-processor kan du i teorien køre nogle ret sÃ¥ vilde programmer, og med den tilknyttede Thunderbolt 3.0-port vil du – igen i teorien – kunne tilknytte et eksternt grafikkort.

Der mangler stadig en række informationer omkring Zenbook 3. Dog ligger lanceringsdatoen indtil videre et sted efter sommerferien.

Læs ogsÃ¥: Asus’ nye transformer Chi computer er tyndere end en Macbook Air

Hvert år fremlægger regeringen en redegørelse for Danmarks digitale vækst, og i år tilfalder æren af at fremlægge redegørelsens hovedpointer erhvervs- og vækstminister Troels Lund Poulsen (V).

Den forrige regering brugte blandt andet den årlige redegørelse til at slå på tromme for, at der er milliarder at hente, hvis virksomheder digitaliserer arbejdsgange. Danmark skulle simpelthen digitalisere, fordi det er den sikre vej til flere penge.

Det kan du læse mere om her: Så effektiv er Danmark blevet med digitalisering

Vi er nummer ét
Derfor er det næsten også forventeligt, når ministeren kan afsløre den gode nyhed, at Danmark ligger nummer et på listen over digitale samfund i EU.

“Vi er nummer et, men det bliver vi ikke ved med at være, hvis vi ikke har højere politiske ambitioner. For vi kan se, at de andre lande pÃ¥ listen arbejder kraftigt pÃ¥ det her omrÃ¥de,” fortæller Troels Lund Poulsen til de fremmødte journalister.

Let skatten for it-virksomhederne
Troels Lund Poulsen er ikke helt pÃ¥ bar bund i kampen for at bevare førstepladsen. Han har en løsning med flere spor.Â

Det første er, at Danmark skal tiltrække it-firmaer fra udlandet.

En del af baggrunden for den udmelding er, at Troels Lund Poulsen har rådført sig med folk i toppen af it-verdenen for at høre, hvordan de bedst kan lokkes til Danmark.

En af dem, der havde råd med til Troels Lund Poulsen, er Lars Dalgaard, som blandt andet grundlagde Succesfactor.

“Jeg talte for nyligt med Lars Dalgaard, og han gav udtryk for, at han godt kunne tænke sig at investere i Danmark. Men han efterlyser klare retningslinjer for de hvilkÃ¥r, man kan investere under. Det handler om skat. Bliver man pludselig beskattet af hele sin formue, hvis man investerer noget af den i Danmark og lignende udfordringer,” forklarer erhvevs- og vækstministeren.

Det lader til, at Troels Lund Poulsen er lydhør for den bekymring.

Han har i hvert fald planer om at rette til i skattelovgivningen, så de udenlandske investorer føler sig mere velkomne. 

“Mit mÃ¥l er, at vi for eksempel ved at se pÃ¥ erhvervsbeskatning, som vi ser pÃ¥ til efterÃ¥ret, gør det meget mere attraktivt at investere i Danmark, og vi fÃ¥r gjort dem, der har lyst til at investere i Danmark, mere sultne pÃ¥ det,” forklarer Troels Lund Poulsen.

Imponer med kloge hoveder
Danmark har en række kloge hoveder, som bare venter på investorer, mener Troels Lund Poulsen.

De kloge hoveder skal bruges til at lokke flere penge til Danmark, forklarer erhvervs- og vækstministeren.

“Vi har startet et initiativ, som hedder DenmarkBridge, der handler om at sende iværksættere til Silicon Valley, sÃ¥ de kan præsentere deres idéer og vende hjem til Danmark med investorer i ryggen.”

Hvad med de danske virksomheder?
Indtil videre, har erhvervs- og vækstministeren mest talt om, hvordan Danmark skal tiltrække udenlandske it-virksomheder.

Men hvordan skal de almindelige danske virksomheder lokkes til at investere i digitaliseringsteknologi?

“Der er jo flere modeller. Først og fremmest kommer vi til at rulle videre med et forum bestÃ¥ende af bÃ¥de smÃ¥ og større virksomheder med fokus pÃ¥ automatisering, robotteknologi og big data. De skal sÃ¥ rÃ¥dgive regeringen,” siger Troels Lund Poulsen, inden han understreger, at der er tale om et arbejde under udvikling.

“Jeg har jo ikke den endelige opskrift, sÃ¥ havde jeg fremlagt den i dag. Men jeg mener, at vi har et godt udgangspunkt.”

Færre it-investeringer
Den gode stemning får et lille nøk nedad, da ministeren fortæller, at danske virksomheder faktisk har investeret mindre i digitaliseringsteknologi siden 2008.

Allerede i 2013 talte den daværende regering om de store økonomiske fordele for samfundet ved øget investering i digital teknologi, men de danske erhvervsdrivende er altså ikke hoppet med på bølgen.

Så hvad skal der gøres anderledes for at få flere investeringer i digital teknologi?

“Først og fremmest mÃ¥ man med al respekt sige, at der er kommet en ny regering.”

Men store dele af den regering sad jo ved magten helt frem til 2011.

“Ja, det er rigtigt. Men mig bekendt sad vi i hvert fald ikke i regeringen i 2013,” svarer erhvervs- og vækst ministeren. 

“Det digitale har fyldt meget lidt politisk. Det er noget som it-nørder har diskuteret ved festlige lejligheder, men det er aldrig noget, som er blevet en del af en fremadrettet erhvervspolitik. Derfor omfavner jeg det nu og siger, at vi er nødt til at lave en strategisk tilgang til det, for det er kommet for at blive. Nu giver vi det mere politisk volumen pÃ¥ tværs af ministerierne.”

Læs ogsÃ¥: Derfor har staten ikke konkrete it-mÃ¥l i kæmpe-plan: “Vi skal forberede os til den fremtid, som ingen kender”

“Lige i dag er vi i gang med de vildeste test samtidig med, at vi i smug softlauncher vores nyeste system i nogle udvalgte butikker for at se, om motoren virker. SÃ¥ vi stÃ¥r virkelig og tripper og venter pÃ¥, hvordan det spænder af.”

SÃ¥dan lyder ordene, da Computerworld møder Matas’ CIO Thomas Grane i firmaets hovedsæde nord for København.

Der er en uge til lanceringen af et splinternyt fordelsprogram under firmaets kundeklub, som Thomas Grane bramfrit betegner som et “vanvittigt ambitiøst projekt”.

PÃ¥ tværs af en stribe it-platforme skal det trække endnu mere værdi ud af data fra de over 1,6 millioner danskere, der er medlem af Matas’ kundeklub.

Det er sparsomt, hvor meget han vil afsløre om økonomi og indhold.

Men Thomas Grane fortæller, at planlægningen har været i gang i et halvt år, og at man ud over Matas egen 26 mand store it-afdeling undervejs har trukket på hele fire forskellige udviklingshuse.

Projektet er det seneste udtryk for Matas’ ambition om at digitalisere firmaets processer og i sidste ende fjerne barrieren mellem it-strategi og forretningsstrategi.

Det er en ambition, som har skaffet den 49-Ã¥rige Thomas Grane en plads i feltet som en af de fem nominerede til titlen som “Ã…rets CIO 2016″.

Startede som systemadministrator
Jobbet som øverste it-ansvarlige i Matas har han haft siden 2008, og de seneste to Ã¥r har han været en del af Matas’ koncernledelse.

Men faktisk er han stærkt på vej til at kunne fejre 25 års jubilæum i den landskendte butikskæde, hvor han i sin tid begyndte i en mere ydmyg rolle som systemadministrator.

“Mine første 15 Ã¥r havde jeg driftsansvaret, og det har givet mig mit teknologiske fundament. I dag kan jeg mærke, at det kommer mig til gode i det strategiske arbejde, fordi jeg bÃ¥de forstÃ¥r, hvad der sker under motorhjelmen og ude i forretningen, og hvad det er, mine kolleger mener, nÃ¥r de fortæller mig om deres behov,” siger Thomas Grane.

Han peger på helt elementær nysgerrighed som den drivkraft, der gennem årene har været vigtigst for hans egen faglige udvikling.

Sindssyg nysgerrighed
“Jeg er oprindelig uddannet ingeniør. Men min enorme nysgerrighed har drevet mig til at arbejde med at udvikle forretningen. I dag er min rolle at stÃ¥ pÃ¥ mÃ¥l for, at vores strategiske it-beslutninger hænger et hundrede procent sammen med vores forretning. Store dele af Matas’ forretning er digitalt funderet, sÃ¥ vi i praksis ikke længere skelner mellem it-strategi og forretningsstrategi.”

Hvordan undgår du efter så mange år i samme virksomhed at være bundet af vaner, og af hvordan Matas plejer at gøre tingene?

“Jeg er et meget rastløst menneske og gÃ¥r hele tiden og genopfinder tingene. Jeg stoler ikke pÃ¥ , at vi kan gøre, som vi gjorde for 10 Ã¥r siden. Jeg har en sindssyg nysgerrighed. Og det helt grundlæggende spørgsmÃ¥l, jeg stiller internt i organisationen, er, hvad mine kolleger tænker, og hvorfor de gør, som de gør,” fortæller Thomas Grane.

Alt drejer sig om front-office
Han siger samtidig, at de sidste års udvikling indenfor detailhandel på mange måder har vendt tankegangen i Matas på hovedet.

“Jeg har lavet it i den gamle verden, hvor alt handlede om back office. Man skulle være dygtig til at lave gode stabile processer, sÃ¥ man kunne levere til tiden. Men bare inden for de seneste fem Ã¥r er det eksploderet. Alt drejer sig nu om front office og mødet med kunden. Og kunderne flytter sig hele tiden. SÃ¥ i dag arbejder vi ud fra, at i morgen er noget helt andet, end det var i gÃ¥r. Og der er bestemt ikke noget, der er, som det plejer at være.”

Ændringerne i det terræn stiller ifølge Thomas Grane også krav til en ny balance mellem god gammeldags it-drift og den løbende udvikling af løsninger på den stribe af platforme, som Matas benytter sig af.

En af de store udfordringer er at undgå, at nye løsninger stiller sig i vejen for forretningens behov.

Udfordret af parallelimport
“Der er en intern base af viden om de teknologiske platforme, som vi bruger til at arbejde struktureret med forandringer. Vi skulle gerne undgÃ¥ at ende med sÃ¥ komplekse systemer, at det ender med at hæmme forretningen,” siger han.

Hvem og hvad er det, der udfordrer Matas?

“Online-handel er et segment, hvor vi møder øget konkurrence. Der er ogsÃ¥ nye butikskoncepter med en strategi, der er den stik modsatte af vores. De arbejder med parallelimport af produkter og satser pÃ¥ pris, pris, pris. Nul service: Kom ind og tag, hvad du vil have. Det handler om volumen-salg og lave marginer,” fortæller Thomas Grane.

Kunderne bliver mere digitale
“Det, som vi tror pÃ¥, og som ligger i Matas DNA, er et rÃ¥dgivningskoncept, hvor vi beriger købsoplevelsen for kunden. Der er et indgÃ¥ende varekendskab og nærhed involveret. Kunderne gÃ¥r ikke bare til den samme butik, men ogsÃ¥ til den samme medarbejder ude i butikken.”

Hvordan påvirker det jeres digitale beslutninger?

“Ligesom alle andre steder bliver vores kunder mere digitalt orienteret. Men de forventer stadig rÃ¥dgivning og et højt serviceniveau. Kunderne har en masse forventninger til os, og vi skal være tilgængelige og inspirerende. Omdrejningspunktet er mobiltelefonen og vores app til kundeklubben “ClubMatas”, og vi er meget bevidste om, at det er en vigtig kanal for interaktionen med vores kunder,” siger Thomas Grane.

Den store udfordring er at få konceptet for de fysiske butikker til at spille sammen med den mobile platform, sociale medier og den mere pc-baserede online-handel gennem en såkaldt omni-channel-strategi.

Omni-channel stiller enorme krav
“NÃ¥r man har sagt ordet omni-channel, stiller det enorme krav. For hver eneste gang, du laver et digitalt initiativ skal du tænke rundt om alle dine kanaler. Du kan ikke nøjes med at møde kunden et sted. Det er ret komplekst at føre en ide ud i livet og bruge de kundedata, vi har skabt.”

“Du skal bruge dine data til at kommunikere med kunden der, hvor kunden er. Det kræver, at du sætter barren højt, nÃ¥r du bygger din datainfrastruktur. Jeg skal vide, at kunden har købt et produkt, og sÃ¥ skal jeg lade være med at forfølge kunden med det samme produkt via online-annoncering. Det kræver, at vi binder vores data sammen,” siger Thomas Grane.

Digitalt makkerpar
Meget af Matas’ it-udvikling foregÃ¥r i tæt samarbejde med resten af virksomhedens organisation, fortæller han.

“Jeg er den i ledelsen, der har – eller skal have – den dybeste forstÃ¥else af de digitale processer. Men for eksempel ved lanceringen af vores nye fordelsprogram i “ClubMatas” har jeg et tæt partnerskab med vores marketingdirektør. Vi har vores definerede roller, men vi er samtidig et digitalt makkerpar. Vi har vores base et bestemt sted i organisationen. Men nÃ¥r vi kigger rundt i koncernledelsen, er det os, der har det primære ansvar, nÃ¥r vi taler om implementering af vores omni-channel-strategi .

Men kommer der et tidspunkt, hvor det ikke længere giver mening at tale om en it-afdeling?

“Det er et rigtig godt spørgsmÃ¥l, som mange virksomheder diskuterer med sig selv. Lige nu er det moderne at tale om bimodal it. Men det er mere et spørgsmÃ¥l om at lave fast-track udvikling. Det har ikke sÃ¥ meget med organisationen at gøre. For mig handler det i sidste ende om mennesker, der arbejder sammen om at skabe de relationer, som hjælper virksomheden med at nÃ¥ sine mÃ¥l.”

“Men her i Matas har vi drift, dele af udvikling, service og support, som inhouse-discipliner, sÃ¥ der er stadig masser af klassiske it- opgaver.”

Hvordan har balancen mellem drift og udvikling ændret sig for Matas?

“Den er tippet voldsomt over mod udvikling. Vi har en tung driftsopgave, men for mig personligt fylder det ikke ret meget. Jeg vil tro, at jeg bruger 10 procent af min energi i drift, mens jeg resten af tiden er fokuseret pÃ¥ det udviklingsorienterede. Det kan kun lade sig gøre, fordi jeg har nogle gode folk, som jeg har tillid til, der løfter driftsopgaverne,” siger Thomas Grane.

Cloud-skeptiker
Men er det så ikke fristende at outsource driften eller bruge cloud-løsninger, så I kan koncentrere jer om udvikling?

“Personligt er jeg en af de store cloud-skeptikere. Cloud er ikke løsningen pÃ¥ alt. Opgaverne bliver jo ikke mindre komplekse af, at de ligger i skyen. Du har bare bedt nogle andre om at tage sig af det. Tag for eksempel vores ERP-system. Hvis nogen pÃ¥stÃ¥r, at de kan drive det i clouden og samtidg have en høj customiseret og agil udvikling, sÃ¥ siger jeg held og lykke.”

“SÃ¥ snart det bliver bare en smule komplekst, bliver man hurtigt rigtig glad for sin on premise-installation. Du kan naturligvis rykke din filserver, print og mail op i skyen. Det er ikke raketvidenskab. Men skal man være agil, er man ogsÃ¥ nødt til at være meget tæt pÃ¥ driften,” siger Thomas Grane.

Dygtig til mennesker og kommunikation
Hvad er det, du kan, som ingen andre kan?

“Min største styrke er, at jeg er dygtig til mennesker og kommunikation. Jeg har lært, at al succes bunder i, om du kan fÃ¥ bundet en organisation sammen. Du skal kunne forklare bÃ¥de din bestyrelsesformand og en butikschef, hvad du er ved at bygge. Kompleks er det sidste ord, du mÃ¥ bruge. Hvis noget er komplekst, sÃ¥ er det CIO’ens rolle at bryde det ned i nogle blokke, sÃ¥ folk kan se perspektivet i, hvorfor vi gør det ene eller det andet. Det, tror jeg, er noget af det, jeg har været rigtig god til.”

“Men det er ogsÃ¥ forskellen pÃ¥, om du er en traditionel it-afdeling, der bliver sat uden for døren, fordi folk ikke forstÃ¥r, hvad du taler om – eller om du deltager i virksomhedens strategi-arbejde,” siger Thomas Grane.

Computerworlds kÃ¥ring af “Ã…rets CIO” finder sted ved et arrangement pÃ¥ Sølyst i Klampenborg nord for København 9. juni 2016.

Læs også:
“Jeg har ansvaret for Danmarks mest kritiske infrastruktur. At der er lys i lampen, er min license to operate”

Ã…rets CIO: SÃ¥dan rammer Coloplasts CIO flere kunder med smart it

Top-CIO: “Som it-ansvarlig skal du være, som en handske er til en hÃ¥nd, ellers har du ikke en chance”

Bestseller-CIO sætter gang i kæmpe it-projekt: Fra legacy til moderne cloud-løsning

Google sidder tungt på tronen over streaming-hardware med sin lille Chromecast-enhed, men nu ser det ud til, at Microsoft også vil have en del af den kage.

Det er blandt andet redaktøren af webstedet Petri, der i denne video lufter de to nye enheder, som angiveligt vil blive præsenteret på den store spilmesse E3 i juni.

Også The Inquirer beretter om to streaming-nyheder fra Microsoft.

Læs også: Test: Den nye Chromecast byder på få nyheder, men er stadig alle pengene værd

En stor og en lille
Der skulle komme en lille ny-gadget i form af en Chromecast-lignende enhed, der ud over hjemme-streaming også sætte Xbox One i stand til at streame spil fra konsollen til andre fjernsyn, der befinder sig rundt omkring i huset.

Den er kompatibel med Xbox-håndkontrollen, der altså kan bruges som en slags fjernbetjening.

Den anden streaming-enhed, der skulle være på vej fra Redmond er ifølge Petri-redaktøren noget mere avanceret og i stil med Apple TV.

Men samtidig skulle den være forsynet med hardware, der gør den i stand til at afvikle lettere spil pÃ¥ egen hÃ¥nd – altsÃ¥ en slags Xbox light og tv-boks i en og samme enhed.

Microsoft har tidligere haft planer om et Xbox-tv, og den drøm kan blive realiseret gennem eksterne produkter som de to streaming-enheder.

Priserne i også på rygteplan, men lyder angiveligt på mellem 100 dollar, cirka 665 kroner for den lille streaming-enhed, og godt 150 dollar eller 1.000 kroner for den store model.

Men vi skal nok vente til E3-messen løber af stablen i den kommende måned for at få en mere præcis beskrivelse af de to produkter fra Seattle-virksomheden.

Læs også:
Microsoft på vej med ny Surface, ny Xbox og flere nye telefoner

Hvor hulen finder jeg den perfekte streaming-løsning til den ultimative sportssommer?

Test: Den nye Chromecast byder på få nyheder, men er stadig alle pengene værd

Stor Spotify-nyhed på vej: Snart kan du også streame tv-programmer

Microsofts mobileventyr har ikke alene været langt og dyrt. Det kan ogsÃ¥ meget vel snart være slut.Â

For det bliver efterhånden sværere og sværere at se en mulig vej ud af den sump, som Microsofts Windows-satsning til smartphones har udviklet til at være. 

Det står især klart efter den sidste uge, hvor Seattle-virksomhedens mobileventyr nåede sit hidige lavpunkt.

Det skete da virksomheden meddelte, at den måtte nedlægge 1850 stillinger i mobildivisionen, hvilket du kan læse mere om her: Efter katastrofale salgstal: Ny stor fyringsrunde i Microsoft.

Samtidig viste en ny markedsanalyse fra it-analysehuset Gartner, at Windows blot sidder på 0,7 procent af smartphone-markedet. 

Det kan du læse mere om her: Microsofts smartphone-salg i katastrofalt dyk: Ekspert tror ikke længere på projektet.

Den seneste fyringsrunde kommer desuden blot et år efter, at Microsoft nedlagde intet mindre end 7.800 stillinger i mobildivisionen og samtidig afskrev 7,8 milliarder dollar eller knap 50 milliarder kroner på sin mobilsatning.

Læs også: Efter katastrofale salgstal: Ny stor fyringsrunde i Microsoft

Store forventninger
Microsoft lancerede Windows Phone – eller Windows Phone Series 7 som Microsoft indledningsvis døbte det – ved Mobile World Congress i Barcelona i februar 2010.Â

Dengang var der stor optimisme at spore.

Analysevirksomhederne Gartner og IDC forudså, at Windows i løbet af en fire-årig periode vil blive verdens næststørste mobile styresystem og vil opnå markedsandele på omkring 20 procent. 

Men i dag virker Windows Phone-eventyret snarere som et langt dødsridt, som Microsoft selv har været med til at forværre og forlænge unødigt, da virksomheden i 2013 øgede sin indsats pÃ¥ mobilmarkedet ved at betale 7,2 milliarder dollar - knap 40 milliarder kroner med den daværende dollar-kurs – for den kriseramte finske mobilproducent Nokia. 

Windows Phone-satningen og opkøbet af Nokia er dog langt fra Microsoft første forsøg på at erobre mobilmarkedet. 

Microsoft var med styresystemerne Windows CE og Windows Mobile med fra den mobile revolutions første dage.

Og i 2010 forsøgte Microsoft at byde iPhonen op til dans, da virksomheden lancerede Kin-telefonerne, der udviklede sig til et flop af nærmest episke dimensioner, da Microsoft efter blot to måneder måtte give fortabt og lægge de nye smartphones i graven.

Læs også: Historien om Windows Phone og den barske kamp mod Android og iOS

Man kan derfor undre sig over, at Microsoft ikke formÃ¥ede at kapitalisere pÃ¥ det forspring, som virksomheden havde pÃ¥ mobilmarkedet med Windows CE og Windows Mobile, der eksisterede lang tid før iPhonen.Â

En del af forklaringen er formodentligt, at Microsoft var så dybt forankret i Windows-tankegangen, at virksomheden overførte dogmerne fra Windows på desktop til den mobile verden.

Det gjorde Microsoft i sådan en grad, at virksomheden sågar valgte at genbruge Start-knappen på mobiltelefoner, der dengang havde en mindre skærm end telefonerne i dag. 

Microsoft blev kort sagt Windows-blind, og det havde den konsekvens, at Microsoft forsømte at gentænke den mobile oplevelse på touchskærmens præmisser. Den opgave tog Apple i stedet på sig.

Ballmers store fejl
Fejl var meget sigende for den kultur, der herskede i Microsoft under Steve Ballmers ledelse.

Her var Windows centralt for alt, hvad Microsoft foretog sig.

Virksomhedens forsøgte aktivt at bruge tyngden fra sine andre populære produkter til at skubbe Windows Phone op i momentum.

Eksempelvis blev Microsofts Office-produkter til iOS og Android holdt tilbage, og var i stedet mere eller mindre eksklusivt forbeholdt Windows Phone. 

Konsekvensen af dette valg viste sig dog snarere at være, at Windows Phone trak Office-division med sig ned i dyndet i stedet for det omvendte. 

Under Satya Nadella har Microsoft derimod udviklet sig til at være styresystem-agnostisks firma.

Windows spiller ikke længere samme centrale rolle i virksomhedens strategi, og til Apples præsentation af iPad Pro sidste efter Ã¥r havde Microsoft sÃ¥gar sendt en repræsentant fra Office-divisionen, der pÃ¥ Apples scene – iført i et Apple Watch – præsenterede Microsoft Office til iPad Pro.

Windows til mobilen er de facto død
Derfor er det heller ikke længere nogen selvfølge, at Microsoft vil fortsætte med at satse pÃ¥ et mobilt styresystem, der med en markedsandel pÃ¥ 0,7 procent de facto er afgÃ¥et ved døden.Â

I stedet vil det være både forventeligt og et klogt valg, hvis Microsoft vælger at tage konsekvensen og trække stikket til sit mobile styresystem. 

Det er en beslutning, som Microsoft længe har forberedt sig på under Satya Nadellas ledelse.

Her er virksomheden i fuld gang med at omstille sig til en ny verdensorden, hvor Microsoft ikke længere ejer platformen til de mest populære computerer i verden, vores smartphones. 

I stedet forsøger Microsoft at gøre sig uundværlig ved at sikre sig ejerskabet af de vigtigste apps og den underliggende cloud-platform. 

Rygter om en Surface-telefon
Der florerer ganske vist vedholdende rygter om, at Microsoft arbejder på en såkaldt Surface Phone, der i i så fald formodentligt vil være et sidste forsøg på at etablere en smartphone-platform. 

Men i stedet for kaste sig ud i et nyt mobil-eventyr bør Microsoft måske i stedet hente inspiration fra kollegerne hos Amazon, der i 2014 floppede med smartphone-satsningen Amazon Fire Phone.

Her erkendte Amazon dog hurtigt sit nederlag og har i stedet for sat det lange lys på og satser nu på at erobre den næste store platform med sin populære Echo-højtaler. 

På samme måde bør Microsoft nu gør sig klar til at erobre den næste store platform, hvor virksomheden allerede har gode kort på hånden med sine satsninger på blandt andet intelligente bots og augmented reality-brillerne, HoloLens.

Læs også: 
Microsoft tabte monopolet – men kan sagtens vinde krigen

Microsofts mobiler sendt til tælling – men Microsoft har stadig ét skud i bøssen

Analyse: Google tager førertrøjen, Apple satser på det sikre, og Microsoft er hægtet af