Der har i de senere år været talt og skrevet meget om CIO’erne og it-cheferne, der mister magt, fordi nye stillinger oprettes i virksomhederne – eksempelvis chief digital officer og chief data officer.
Og fordi marketingchefer, salgschefer og HR-chefer i dag også indkøber it-løsninger og sætter gang i digitale satsninger, ofte uden at CIO’en inddrages.
Peter Søndergaard, der er senior vice president og står i spidsen for Gartner Research på globalt plan, ser CIO-rollen gennemgå en betydelig udvikling i disse år.
Han forklarer her, hvad det reelt er, der sker:
“Vi har over de sidste par år set en eksplosion af forskellige roller, som er det, vi har kaldt ‘change agent-roller’.”
“Det er roller, der eksisterer sideløbende med en CIO-funktion. Ofte er det en reaktion på, at tingene bevæger sig for langsomt, og at man ikke kan integrere hastighed, robusthed og sikkerhed i samme organisation, så man så beslutter sig for at have en anden organisation.”
“Det er roller, der ikke nødvendigvis kommer til at eksistere i al evighed, for det at håndtere ændringer, der opstår med teknologi – de digitale ændringer – er et element af, hvad enhver leder bør have af viden i fremtiden,” forklarer Peter Søndergaard til Computerworld.
Læs også: Det store algoritme-boom: Sådan udnytter du mulighederne og undgår alvorlige problemer
Gartner-topchefen drager en række paralleller:
“Det er på lige fod med, at der er en antagelse om, at man forstår lidt om finanser og salg. Og i en produktionsvirksomhed forstår man også lidt af produktion og logistik – uafhængigt af hvilken leder, det er.”
“På et eller andet tidspunkt kommer det også til at være antaget, at man forstår, hvad det er, teknologi gør rent strategisk og taktisk,” siger Gartner-rådgiveren.
“Så at sige, at én person er ansvarlig for det, er en situation, der kommer til at eksistere i måske de næste fem år – indtil det er sådan, at vi har foretaget den rigtige udvikling af vores ledere generelt set.”
Læs første del af interviewet med Peter Søndergaard her.
Peter Søndergaard er senior vice president og står i spidsen for Gartner Research på globalt plan.
Foto: Kim Stensdal
Her er fremtidens it-chef
Men mens noget af it-chefens historiske ansvarsområde dermed deles ud på hele ledelsen i virksomheden, bliver der ikke mindre behov for en CIO i virksomheden af den grund.
Rollen og de nødvendige kompetencer ændrer sig dog ganske markant.
Peter Søndergaard giver her sit bud på, hvordan en CIO-rolle se ud om fem år:
“Jeg er altid af den holdning, at det er vigtigt ikke at se på de eksisterende roller, men at se på de kompetencer, der er nødvendige i en organisation.”
“Det er helt sikkert, at alt det, CIO’er er ansvarlige for i dag, ikke er alt det, de er ansvarlige for om fem år.”
“Alt det her er ikke et spørgsmål om at sige, at der er en CIO, eller at der ikke er det. Det handler mere om at se på, hvad det er for nogle kompetencer, der er fundamentale for en virksomhed, og som man heller ikke bør lægge ud eksternt.”
Læs også: Opråb til it-cheferne: I har misforstået noget helt grundlæggende ved cloud computing
Peter Søndergaard mener, at en grundlæggende kompetence i fremtiden er koordineringen af information- og data-strategien i en virksomhed, ligesom der også skal tages hånd om risikovurderinger og sikkerhed.
“Der skal også være nogen, der koordinerer integrationspunktet mellem teknologi – det vil sige produktet eller servicen – og så kunden. Og så skal der være nogen, der er ansvarlig for, hvordan teknologiarkitekturer integreres. Og så den sidste: Koordineringen af digital innovation i firmaet.”
“Men det vigtige ord her er, at man koordinerer. På intet tidspunkt har jeg her sagt, at man skal eje it-infrastrukturen, eller at man eksempelvis ejer alt, der har med applikationsudvikling at gøre. Det er noget, traditionelle CIO’er gør i dag,” lyder det fra Peter Søndergaard.
Pengene er ikke længere kun hos it-chefen
Gartners undersøgelser viser, at det i 2017 vil være under halvdelen af de penge, virksomhederne investerer i it på globalt plan, der vil komme fra CIO’ens budget.
Den udvikling vil mange formentlig tolke som et tegn på, at CIO’erne mister indflydelse.
“Jeg vil sige, at man mister kontrol, men ikke nødvendigvis indflydelse,” lyder analysen fra Peter Søndergaard.
“Hvis man ser på kompetencerne, der er vigtige i en virksomhed, så er de vigtige, uanset om man kontrollerer alt eller blot koordinerer.”
Læs også: De mobile platforme storhitter – men vi begår en fejl med gamle data og applikationer
Peter Søndergaard fremhæver, at det eksempelvis er ganske afgørende, at der er en i virksomheden, der koordinerer valget af teknologi-arkitekturer og de forskellige services, der anvendes, så det ikke bare overlades til leverandører og eksterne partnere.
“Hvis ikke der er nogen, ser på, hvad det betyder for hele arkitekturen i virksomheden, så har man i princippet outsourcet et af de vigtigste strategiske aspekter af digitaliseringen,” forklarer han til Computerworld.
“Der bliver nødt til at være nogen, der koordinerer og også har et ansvar for at sige, hvad der er rigtigt og forkert – og det er det, jeg tror kan blive den fremtidige rolle for en CIO.”
Annonce:
Sådan træder du selv i karakter
Har du et godt råd til, hvordan man som it-chef i en helt almindelige mellemstor dansk virksomhed kan positionere sig selv til at blive en fremtidens CIO?
“Der er i princippet ikke så stor forskel på store virksomheder og mellemstore virksomheder. Forskellen ligger i, at det daglige ansvar for en it-chef ofte involverer både en strategisk involvering med virksomheden og en teknisk involvering med it-organisationen.”
“Det er, fordi man ikke i det ledelsesteam, man har under sig, nødvendigvis har denne her dedikerede kompetence på de forskellige områder, som man vil se i Danfoss, Grundfos, Lego, Mærsk eller Danske Bank.”
“Det betyder, at chefen faktisk skal kunne spænde over mere. Personen skal kunne forstå de tekniske problemstillinger plus skulle hjælpe med udviklingen af selve virksomheden.”
Du skal bevise, at du kan levere værdi
Peter Søndergaard erkender, at det nogle gange kan være svært for en it-chef i en mindre virksomhed at få ledelsens opmærksomhed til de mere fremadskuende, innovative it-projekter.
Men han har samtidig et godt råd til, hvordan man sikrer sig mere opmærksomhed fra den øverste ledelse:
“Ofte er det de it-chefer, der gennem små projekter demonstrerer, at man kan arbejde med forretningssiden og levere på innovationsområdet, der får lov til sidde ved et ledelsesbord.”
Peter Søndergaard sætter nogle ord på, hvad en typisk it-chef især skal fokusere på at blive bedre til i fremtiden:
“At forstå hvad det er for en virksomhed og en forretningsmodel, man arbejder med, og at være ekstremt god til at kommunikere – til det, vi kalder storytelling: At fortælle historier og at linke det til forretningen.”
“Og så selvfølgelig til at inspirere sin egen organisation,” siger Peter Søndergaard til Computerworld, da vi møder ham i forbindelse med Gartner Symposium i Barcelona.
Læs mere fra Gartner Symposium her:
Det store algoritme-boom: Sådan udnytter du mulighederne og undgår alvorlige problemer
Fire rødglødende trends presser internettet: Derfor har det svært ved at følge med
Opråb til it-cheferne: I har misforstået noget helt grundlæggende ved cloud computing
De mobile platforme storhitter – men vi begår en fejl med gamle data og applikationer
Seks vigtige principper: Her er den nye måde at arbejde med it-sikkerhed på
Derfor er du tvunget til at dele dine data og algoritmer med resten af verden
Algoritmernes tid er kommet – snart vil de ændre alt for din virksomhed
