Category Archives: computer

Når jeg skal arbejde med en business case, hvor it er involveret, er forudsætningerne det første, jeg ser på – og ikke omkostningerne (bundlinjen), for business casen er stort set altid positiv.

Det er netop forudsætningerne, som kan bruges som et styringsredskab, når der er fokus på, hvordan indtjeningen og gevinsterne hentes hjem.

Forudsætningerne er et styringsredskab, som kan bruges til at estimere gevinstrealiseringerne.

Den måde, en virksomhed arbejder med indtjeningssiden og gevinster, har stor indflydelse på, om it-investeringer bliver en succes, og forretningens mål dermed opfyldes.

Umiddelbart kan man argumentere for, at en måling af gevinstrealiseringer ikke kan betale sig, når man har købt en it-service.

For har man, som ved køb af andre specielt udviklede produkter, først købt et system, er investeringen foretaget.

En måling af gevinsten er umiddelbart ikke interessant, for kontrakten er jo underskrevet, systemet er købt, og udgifterne er afholdt.

Så man kan som udgangspunkt bare håbe, at den beslutning, man har truffet, var korrekt.

Umiddelbart vurderer jeg, at der er to grunde til, at en virksomhed ønsker at arbejde med gevinstrealiseringer:

- For at skabe en motivation for indkøbet hos ledelsen, leverandøren eller andre ansatte – for eksempel udbetalinger af bonus eller krav om bod.

- På grund af vidensopsamling – så organisationen kan blive bedre til at indkøbe systemer og udarbejde kontrakter – og for ikke at begå samme fejl igen.

Det første step i arbejdet med gevinstrealiseringer må være, at virksomheden definerer, hvor og hvordan den ønsker at høste gevinsterne, ellers vil det være spildt arbejde.

Arbejdet med gevinstrealiseringer kan inddeles i:
1. Førmålinger.

2. Forretningsmål indarbejdes i budget/business case.

3. Forretningsmål indarbejdes i kontrakt – Køb.

4. Eftermålinger.

5. Evaluering.

Forretningens mål og ønske om gevinstrealisering
Kontrakten er redskabet, når der skal udarbejdes gevinstrealiseringsplaner, for det er igennem kontrakten, at effekten af et nyt system og nye services kan dokumenteres.

Det er igennem kontrakten, at de opstillede forudsætninger og indtjeningsposter i business casen kan måles og valideres.

Indtjeningsposten i en business case er tit ledsaget af en prosatekst – eventuelt suppleret med et Excellark eller lignende – hvor der for eksempel står, at indtjeningen indebærer, at x antal årsværk kan undværes på grund af sparet tid på registreringer.

Men hvordan sikrer man, at det er understøttet og validt nok som beslutningsgrundlag? Og hvordan vurderer man, om forudsætningerne og dermed business casen er realistisk?

Et eksempel:
Hvis økonomiafdelingen har et forretningsmål om, at afdelingen skal optimere arbejdsgangene på dele af faktureringssiden, så kigger man som afdelingsleder på, hvordan man organiserer afdelingen, så de berørte arbejdsgange optimeres, hvilke medarbejdergrupper påvirkes og så videre.

Her taler vi om forretningsdelen og den organisatoriske del – men når arbejdsgangene skal ændres, indbefatter det ofte en berøring med it-afdelingen:

Skal der indkøbes et nyt system eller skal der ændringer til, som berører det nuværende system og leverandøren?

I begge tilfælde betyder det, at der skal udarbejdes en kravspecifikation. Forretningskravene til systemet skal klart fremgå, så leverandøren kan levere det system eller den ændring, som betyder, at forretningsmålet kan indfries.

Når systemet er indkøbt eller systemændringen er foretaget, vil man gerne måle, om afdelingslederen i økonomi har fået opfyldt sit forretningsmål og realiseret gevinsten for virksomheden.

Er det systemændringen, som har betydet, at målet er blevet indfriet? Eller er det den organisatoriske ændring?

Ofte måles og tænkes der enten kun på systemændringen eller kun på den organisatoriske del.

Resultatet er, at det ikke er muligt at måle, om gevinsten er indfriet, da det både er den organisatoriske del og systemindkøbet eller -ændringen, som er medvirkende til, at forretningens mål indfries.

Det er altså væsentligt at få koblet it op på forretningen, når et forretningsmål skal opfyldes, og der skal arbejdes med gevinstrealiseringer.

En kobling, som kan ske via kontrakten med leverandøren.

For det er først, når man i en kontrakt får indarbejdet, hvilke mål forretningen ønsker at få opfyldt ved købet af den pågældende it-service, at det bliver muligt at arbejde med gevinstrealiseringer, når it er involveret.

Og hvordan gør vi så det?

Før og eftermålinger
Hvis besparelsen med en it-investering skal være valid, kan man foretage en førmåling af den nuværende situation og en eftermåling, når investeringen er realiseret.

Man bør i en virksomhed have en person, som er ekspert i gevinstrealiseringer, for det er et område, som er kompliceret, og det kræver en person, som kan gennemskue og validere de generelle forretningsprocesser, økonomien og juraen både før og efter implementeringen af it-servicen – herunder forretningens omorganiseringer og ændringer af arbejdsprocesser.

Erfaringerne viser, at det er meget få virksomheder, som formår at arbejde med gevinster og besparelser inden for it.

Umiddelbart formår størstedelen af virksomhederne at beskrive besparelserne i en business case, men det er ikke mange, som kan dokumentere realiseringen af gevinsterne og dermed bevise, at implementeringen af en it-service opnåede det ønskede resultat.

Hvem er ansvarlig, hvis gevinsterne ikke realiseres?
Når der arbejdes med gevinstrealiseringer, vil det stort set altid være leverandøren i et samarbejde med forretningen, som er med til at udfærdige hvilke mål og gevinster, som systemet og investeringen skal realisere (hvis det er inden for det offentlige, bør det fremgå af udbudsmaterialet, hvilke forretningsmål, som systemet skal leve op til).

Resultaterne af det samarbejde kan indarbejdes i en kontrakt, og hvis det efterfølgende viser sig, at målingerne efter implementeringen af en it-investering ikke lever op til de lovede besparelser, vil det være muligt at placere en form for ansvar (hvis det ønskes), hvis gevinsten ikke blev indfriet.

Den nuværende kontraktsituation
I dag er det ofte umuligt at måle, hvem der er ansvarlig, når forretningsmål og benefits ikke bliver indfriet.

Når forudsætningerne for en it-investering ikke bliver indarbejdet i en kontrakt, betyder det, at det er svært at gøre eksempelvis en leverandør ansvarlig, hvis det nye system ikke lever op til forudsætningerne, eller projektejeren, hvis organiseringen fejler og forretningens mål ikke nås.

Så en virksomhed kan ende i en situation, hvor den it-investering, som burde bidrage til indtjeningen, ender med at blive en dyr udgift for virksomheden.

Hvis forretningens mål indarbejdes i kontrakten, har virksomheden en reel mulighed for at måle indtjeningen. Det er faktisk muligt at indarbejde de gevinstrealiseringer, man ønsker at leverandøren og systemet eller servicen skal leve op til.

Hvis indtjeningen i business casen derimod er baseret på en generel antagelse, vil det ikke være muligt at måle, om virksomheden reelt har opnået besparelserne.

En it-investering skulle meget gerne være målrettet et reelt overskud.

Det vil sige en it-investering, som kan sikre det størst mulig overskud, når fokus er på forretningen og ønsket er at skabe de bedste resultater på bundlinjen – altså et system, som opfylder forretningens behov og giver den største værdi for organisationen på langt sigt sigt.

Dialog og styring via kontrakten
En virksomhed styres blandt andet af kontrakter, så umiddelbart skulle man tro, at der burde være et stort og centralt fokus på kontrakt- og leverandørstyring i enhver virksomhed.

Det er derfor, at det er så vigtigt med viden og dialog på kontraktområdet, og her taler vi ikke kun om viden inden for it, men en viden som indbefatter kompetencer inden for økonomi, jura og forretningsprocesser.

Sæt de rette folk sammen, som kan samarbejde om virksomhedens kontrakter og håndtere leverandørstyringen, det vil sige et stærkt samarbejde mellem forretningen og it, og ikke som nu, hvor man ofte ser, at kontraktarbejdet og leverandørstyringen uddelegeres til de respektive forretningsenheder.

At styre kontrakterne centralt kan være vejen frem, hvis en virksomhed ønsker, at der skal arbejdes på tværs af enhederne, og at gevinsterne og besparelserne skal dokumenteres og indhentes via enhedernes forretningsmål.

COPE – create once, publish everywhere – hedder en ofte brugt term, når det kommer til at få spredt sin software ud på flere forskellige platforme.

Så simpel er verden dog bare ikke, fortæller Lasse Carthberg, der arbejder som strategisk alliance-manager i EMEA-området (Europa, Mellemøsten og Afrika) for it-selskabet Citrix.

Han har dermed ansvaret for at få sit selskabs it-produkter til at spille i op mod 132 lande.

“Ja, det er noget af et puslespil, og nogle gange kan man tænke, at det er helt utroligt, at tingene rent faktisk lykkes,” siger Lasse Carthberg til Computerworld.

Han forklarer, at virkeligheden også har budt på tilfælde, hvor det ikke er lykkes Citrix at få sin software ind på Microsoft-platforme med et fingerknips.

“Det har taget os halvandet års tid at få XenApp, ShareFile og Netscaler op i Microsofts Azure-sky og efterfølgende få det til at fungere ordentligt,” lyder det fra Lasse Carthberg.

Lobbyister skubber på
En af de daglige udfordringer for Lasse Carthberg og hans kolleger er, at når Citrix’ udviklingsfolk i den engelske by Cambridge er klar til at spytte en ny version af et af softwareselskabets produkter på gaden, skal lanceringen koordineres med alverdens hardware- og softwareselskaber.

For ligesom et simpelt program i app-butikker som Google Play og Apple App Store skal kodes specifikt til henholdsvis API’erne i Android og iOS, så skal Citrix-softwaren programmeres til Android, iOS, Windows, Apples OS X-platform og Linux samt alle andre platforme, som selskabet ønsker at komme ud på.

Dertil kommer, at et hav af hardware-selskaberne skal med om bord for, at et firma som Citrix kan sikre sig, at selskabets software kan køre gnidningsfrit på alle pc’er, smartphones og tablets.

Samtidig skal Citrix også sørge for integrationen fra alverdens softwarevirksomheder ind i selskabets egne programmer, hvilket kan tage endog meget lang tid. 

Forklaringen på fodslæberiet er blandt andet, at Citrix som et mindre softwareselskab ofte står længere nede i køen end sande it-giganter som Oracle og IBM, når det kommer til integrationen mod de store platforme som eksempelvis Windows.

Også selvom Citrix har sine egne lobbyister siddende i Microsoft-hovedkvarteret i Redmond for at skubbe på udviklingen.

Knas med Windows Phone 7
“I bund og grund handler implementeringshastigheden af udbud og efterspørgsel, og der har vi tidligere ventet på udviklingen af specifikke funktioner i Azure. Når Microsoft så endelig er klar, har vi videreudviklet på vores software, så hele processen kan starte forfra,” forklarer Lasse Carthberg.

Somme tider kan der gå helt ged i udrulningen af softwaren. 

Eksempelvis fortæller han, at Citrix’s Receiver-software aldrig kom ud på Windows Phone 7-platformen fra 2010, selvom Citrix og Microsoft mødes fast hver anden måned for at få forhandlet udrulningshastighed og prioriteringslisterne på plads.

“Ja, i Windows Phone 7 er der simpelthen et portefølje-hul med hensyn til vores Receiver, som aldrig kom ud til Windows Phone 7, fordi Microsoft hele tiden fik nye fokusområder,” siger Lasse Carthberg.

Skal være på halvt års forkant
Udover Microsoft har Citrix vigtige strategiske samarbejder med især Apple og Google, hvor Citrix for nyligt har hægtet sig på software-udgivelser til Chromebooks.

Men også vidt forskellige hardware-selskaber som Samsung, HP og LG er Citrix i kontakt med fra Citrix’ lokale kontorer i Asien, USA og Europa.

“Allerede et kvartal eller to før udgivelsen af vores software er vi i kontakt med alle software- og hardware-selskaberne. Det er simpelthen nødvendigt, hvis vi skal have vores produkter klar til deres platforme, når vi annoncerer vores nyheder,” bedyrer Lasse Carthberg.

Denne tilgang til software-lanceringer er ganske normal for alle it-selskaber i verden, hvor der altså er et hierarki blandt de store, mellemstore og små om at få deres softwareprogrammer plads på de store software- og hardwareplatforme.

Streng API-fortrolighed
Lasse Carthberg indskyder, at med internettets udbredelse er alt dette koordineringsarbejde alt andet lige blevet noget nemmere og hurtigere at få plads.

For førhen sendte man brændte cd-rom’er afsted med snail-mail, som så derefter skulle kopieres over på de relevante platforme.

I dag foregår tilpasningen af koden til platforms-API’erne (application programme interface) over nettet, hvor kodeudvekslingen finder sted i en lang, løbende strøm. 

“Alle vores udvekslinger af hinandens API’er foregår naturligvis under strenge fortrolighedsaftaler, når der sendes software rundt til de andre it-selskaber,” runder Lasse Carthberg af.

Læs også:
Derfor taler alle pludselig om API’er

Dansk top-CIO: Derfor er åbne API’er så vigtige

Dataunderstøttelse.

Det er nøgleordet, når ambulancepersonale over hele landet i løbet af i år kan sende data om patientskader ind til hospitalspersonalet, der dermed kan optimere deres modtagelses-team.

Data om sygehistorik, billeder og notater af skader, ulykkesstedet samt automatiske opdateringer af patientens puls og blodtryk bliver ligeledes afsendt på vejen ind til hospitalet.

Den præhospitale patientjournal (PPJ) kalder regionerne det.

PPJ skal erstatte de papirjournaler, som ambulancepersonalet tidligere har udfyldt om patienterne under høj hastighed på vej mod hospitalerne.

Disse papirjournaler har tidligere dog først været i hænderne på personaler, når ambulancen er parkeret foran hospitalet, og så kan kostbare minutter være spildt.

Flere fordele
Udover en langt tidligere data-overførsel til hospitalet fortæller enhedschef Jan Nørtved Sørensen fra Vagtcentralen i Region Hovedstaden, at der med PPJ på datafronten sker ‘en landevinding’.

“Nu har vi en ubrudt datastreng fra, at folk ringer 112, over dokumentation af patientforløbet i ambulancen til selve behandlingen på hospitalet og sidenhen hos egen læge,” forklarer Jan Nørtved Sørensen.

Han nævner samtidig, at viden om skader og patientens sygehistorik giver hospitalspersonalet en optimeret mulighed for at gøre klar til patientmodtagelsen.

For når personalet på hospitalet ved hvilken type patient med specifikke skader, der er på vej ind med en ambulance, kan de eventuelt forberede operationsstuer.

De kan også tilkalde det rette personale, ekspertlæger og allokere sengeafsnit, som i bedste fald er klar, når patienten lander på hospitalets ambulance-parkeringsplads.

Alle disse oplysninger får de løbende sendt ind fra ambulancerne over SINE-netværket.

Selve it-systemet sørger samtidig for, at dataudvekslingen fra ambulancen til hospitalet automatisk beregner en såkaldt traumescore, der er baseret på patientens tilstand til prioritering af behandlingen ved ankomsten til hospitalet.

Ruller ud i hele landet
I Region Hovedstaden startede man projektet med de smarte ambulancer tilbage i marts, mens andre regioner også på nuværende tidspunkt har sendt forposten til deres skadestuer helt ud i ambulancerne.

Ifølge planen er alle regioner klar til at kunne håndtere PPJ til september med en samlet anskaffelsessum på 65 millioner kroner.

Computerworld har talt med ambulancebehandler Daniel Hansen fra Tomsgårdsvejs Brandstation i Københavns Nordvest-kvarter om det nye system.

Han har arbejdet med PPJ i de seneste par måneder, efter han har haft blot én omskolingsdag til den nye, digitale hverdag.

Han fortæller, at der i it-systemet modsat formularen på gennemslagspapir er en række punkter, som eksempelvis sygehistorik og skader på patienten, der bliver udfyldt med enkelte tryk.

“PPJ er langt mere sikkert end papiret, for jeg har da hørt om, at papir kan blive væk. Egentlig er det de samme ting, vi skal udfylde på vores skærm ved at trykke, mens afsendelse af blodtryk- og puls-data bare sker ved tryk på en enkelt knap,” lyder det fra Daniel Hansen.

Udover udfyldelsen af de klargjorte trykfelter kan ambulancebehandlerne også tilføje noter. Det kunne eksempelvis være, at patienten er tung, og der derfor skal klargøres ekstra personale eller løftegrej ved ankomsten.

Trods det indlysende smarte ved løsningen ved at kende til og kommunikere om patientens skader så tidligt som muligt i forløbet, kan Region Hovedstaden endnu ikke oplyse noget om konkrete besparelser i form af minutter og redning af menneskeliv.

Læs også:
Sådan bliver fremtidens it på dit sygehus

Dansk hospital begynder at 3D-printe knogler til patienter

For de fleste forbrugere er tjenester som Netflix, Viaplay, HBO og YouTube lig med masser af underholdning og ubegrænset adgang til alverdens film, serier, sportsbegivenheder og morsomme videoklip.

For internettet er det lig med øget datatrafik og dermed et øget pres på netværket.

Mens internetleverandørerne udbygger deres kablede og trådløse forbindelser i et hastigt tempo for at kunne følge med udviklingen, rejser sig nu spørgsmålet, om internettets backbone – den informationsmotorvej og de knudepunkter i netværket, der sikrer, at datastrømmene kan flyde effektivt – vil kunne blive ved med at følge med.

New Scientist skriver, at forskerne diskuterer et eventuelt kommende “capacity crunch”, og hvordan man kan modernisere og effektivisere internettet, så vi undgår problemer.

Fiber har også begrænsninger
For der er begrænsninger for, hvor meget mere information vi kan sende igennem fiber- og kobberkabler ved at booste forbindelserne, forklarer New Scientist.

Problemet er, at man man ikke bare kan blive ved med at forstærke lyssignalerne i fiberkablerne, fordi forbindelsen til sidst mættes, så det ender med at forringe signalerne.

“Du kan ikke få uendelig kapacitet i fiber,” siger forskeren Andrew Ellis fra Aston-universitetet i Birmingham til New Scientist.

En repræsentant fra Alcatel-Lucent forklarer i samme artikel, at grænsen ligger på omkring 100 terabits per sekund, og at de fiberoptiske kabler derfor vil kunne nå grænsen indenfor fem års tid.

Mange mulige løsninger – men er de bæredygtige?
Heldigvis har forskerne længe haft fokus på, hvad man så kan gøre for alligevel at kunne skrue mere op for signalstyrken.

Blandt andet kan en forsker fortælle, hvordan man kan analysere interferens i kablerne og på den måde rekonstruere det ellers ødelagte digitale signal.

En anden forsker beskriver over for New Scientist, hvordan nye typer af fiberforbindelser vil kunne håndtere langt mere data, men dog også er langt mere besværlige at producere.

Som forskningsmediet dog også skriver, så er det dog ikke nok, at forskerne får gode idéer – man skal også kunne kommercialisere løsningerne, hvis vi skal undgå at være nødt til at lægge restriktioner på brugen af internettet på den ene eller anden måde.

“Jeg ser ikke, at internettet er i krise. Jeg har stor tiltro til, at menneskers opfindsomhed vil fortætte med at levere varen,” udtaler tele-forskeren Andrew Lord fra British Telecom til New Scientist.

Også her i Danmark forskes der i nye teknologier til dataoverførsler, og forskere på DTU satte eksempelvis sidste år verdensrekord i dataoverførsel ved at overføre 43 terabit i sekundet med blot én laser i senderen – et forsøg der blandt andet handlede om at reducere energiforbruget ved dataoverførsler.

Ligesom man hele tiden forbedrer fiber-teknologien, kan man også opnå langt højere hastigheder på kobberkablerne i dag end for blot få år siden.

Læs mere om det her.

Læs også:

Internettet kan blive kvalt i dets egen succes: her er de tekniske udfordringer

Nu viser ny turbo-standard til WiFi for alvor tænder

Kæmpe bredbåndsrapport offentliggjort: Sådan klarer Danmark sig

Nu starter næste slag i den danske telekrig: Fri data i udlandet

Test: Microsoft sigter efter virksomhederne med denne utroligt billige Windows Phone

For 1.300 kroner kan du få en velfungerende Windows Phone med et års abonnement af Office 365 oveni. Det lyder som en okay handel, men der er også et par kompromiser, som du må leve med.

Windows Phones er ikke just de telefoner, som man ser flest af i bybilledet.

Æblet og Androiden regerer stadig som de to mest populære smartphone-platforme, men der er et alternativ: Windows Phone.

Det er længe siden, vi sidst har set en flagskibsmodel i Lumia-regi. Lumia er Microsofts egen Windows Phone-serie, som Microsoft opkøbte af Nokia sidste år, og som findes i et hav af forskellige størrelser og til meget forskellige priser.

Så imens vi venter på en ny flagskibsmodel, som skal og kan konkurrere med iPhone 6, Samsung S6 og andre topmodeller, tager vi et kig på Lumia 640:

En mellemstærk telefon som, ifølge Microsoft selv, rettes mod virksomheder, mellemsegmentet og offentlige institutioner. Og specielt det medfølgende et års gratis brug af Office 365 kan være fristende.

Og så koster den kun 1.300 kroner

Telefonen er 5 tommers stor, og er lidt af en tyksak. godt og vel 50 procent tykkere end en iPhone 6. Foto: Morten Sahl Madsen

To versioner: samme “Nokia’nske” design
Lumia 640 findes i to versioner: 640, som er en 5 tommers telefon på 145 gram, og en 640XL med en 5,7 tommers skærm, der koster godt 500 kroner mere. Det er den lille model, 640, som vi har testet.

640 har et klassisk Lumia-design. Du er ikke i tvivl om, at der engang har stået Nokia på 640′s bagside, hvor der nu står Microsoft. 640 er en flot smartphone, der dog ikke ligefrem udstråler eksklusivitet. Det er tydeligvis en mellemklasse-telefon.

Den er lavet i plastik, som føles godt i hånden, men de 145 gram gør telefonen til lidt af en tykbasse. Til en pris på 1.200 kroner, så kan man næppe forlangt, at den har samme lave vægt som for eksempel en iPhone 6.

Faktisk føles telefonen som noget, der burde koste mere end sølle 1.300 kroner.

Du kan skille telefonen af og komme ind til både et batteri, som kan udskiftes, Simkort-slot og plads til microSD-kort op til 128 Gb. Foto: Morten Sahl Madsen

Flot skærm – middelmådigt kamera
640 har en LCD-skærm med en opløsning på 720 x 1.280 pixels. HD-skærmen er udmærket, om end lidt mørk i det, og skærmen havde været lige så imponerende, hvis den havde siddet på en telefon til den dobbelte pris.

I sandhed en glædelig overraskelse på så billig en telefon, da skærmopløsning og kvalitet ofte er noget af det første, der spares på.

Et andet område, hvor der ofte spares penge, når telefonen skal ned i pris, er kameraet.

Og det er til at mærke på 640. Der er meget langt til kameraet på enten Samsung S6 eller iPhone 6 og Huawei P8, men det 8-megapixel store kamera gør et ihærdigt forsøg.

Her er det tydeligt, at det er gammel Nokia-teknologi, som ligger under plastikken.

Kameraet præsterer godt i lyssvage omgivelser, og billederne er skarpe, men noget matte og ikke i særlig høj opløsning.

Hvis du ikke går efter en telefon, som specifikt skal bruges til at tage billeder med, kan Lumia 640 langt hen ad vejen være nok for dig.

De er under alle omstændigheder et af de bedste kameraer til prisen på kun 1.300 kroner.

Til gengæld skal Microsoft have tæsk for at have fjernet den dedikerede kameraknap, som Lumia-telefoner ellers er kendt for, men det har nok været en prioriteringssag for at få prisen ned.

Ydeevne og batteri
Telefonen kommer med Windows Phone 8.1, men bliver en af de første af sin slags, der får Windows 10 Mobile i Danmark.

Vi ved endnu ikke, hvornår dette sker, men det bliver ikke på samme tid som din PC gratis bliver opdateret til Windows 10.

Så indtil videre skal vi leve med Windows Phone 8.1, hvilket vi sagtens kan. OS’et kører flydende og uden et eneste stop, hak eller genstart.

Det er ikke unikt for 640, men generelt for næsten alle Windows Phones, at styresystemet bare spiller.

En 1.300 kroners Android-telefon vil være langt mere tilbøjelig til at hakke og give en dårligere brugeroplevelse.

Batteriet i 640 giver juice nok til mindst en dags normal brug af telefonen.

Vi har oplevet, at batteriet holdte i to hele dage, men da havde vi næsten heller ikke brugt den til andet end opkald og sms.

Til sidst skal det dog nævnes, at Windows Phones app-butik stadig mangler mange af de helt store apps, og generelt er spækket med tredjeparts-apps af ikke særligt høj kvalitet.

Vi tror, håber og forventer, at dette vil ændre sig med Windows 10 Mobile.

640. Foto: Microsoft

Konklusion: Meget telefon for pengene
Microsoft Lumia 640 er en middelmådig telefon med et middelmådigt kamera, performance, design og batterilevetid.

Men til en ekstraordinær lav pris på 1.300 kroner stykket sammen med et års gratis brug af Office 265 – hvilket svarer til cirka 500 kroner ekstra – så er niveauet af “middelmådigt” langt over, hvad vi havde forventet.

Det er ikke verdens bedste telefon – langtfra – men det er en telefon, som langt hen ad vejen kan være en billigere og helt acceptabel løsning som alternativ til en dyrere flagskibstelefon, hvis man ikke forventer at bruge al den kraft, der er i for eksempel en Samsung S6.

For den samme pris som en iPhone 6 kan du næsten købe fire Lumia 640, hvor der følger fire Office 365-licenser med. Det er værd at tage med i overvejelsen.

Vi er i hvert fald overbevist: Microsoft Lumia 640 er en af bed bedste telefoner i forhold til prisen. Hvis du kan leve med et middelmådigt kamera og en app-store, som virkelig trænger til en genoplivning, så bør du virkelig overveje 640.

Læs også: Prøv Windows 10 – og vend tilbage til Windows 8 igen uden at miste dine filer

ComputerViews: It-forbrugerne kan godt begynde at glæde sig.

De næste tre-fire år tegner til at blive en fest, hvor nogle af detailhandelens helt store spillere vil skærpe konkurrencen på forbrugerelektronik til det ekstreme og presse udsalgspriserne endnu et nøk nedad.

Det helt store spørgsmål er, om det er en krig, der kan vindes, uden at det samtidig kræver blodige ofre i form af butikslukninger og massive underskud hos de kæder, som ikke formår at følge med i priskonkurrencen.

Det mest synlige eksempel på en it-forhandler, der har meldt sig klar til kamp, er Expert, som i efterhånden et par år har varmet op til at lancere en helt ny butikskæde på mere end 25 megavarehuse.

Som Computerworld kunne fortælle tidligere i denne uge, kommer den nye kæde til at hedde “Power”.

Alene i år åbner fem nye varehuse med placeringer i Glostrup, et nybygget indkøbscenter i Herlev og i Rosengårdscenteret i Odense.

De sidste to butikker skal ifølge Expert-direktør Jesper Boysen placeres i København og på Frederiksberg.

Med Power-kæden lægger Expert op til direkte konkurrence med Elgiganten, der de seneste 10 år har været det suverænt mest succesfulde butikskoncept inden for forbrugerelektronik.

Behøver vi at nævne, at alle de nye Expert/Power-butikker bevidst placeres tæt op af Elgigantens eksisterende butikker.

Så er scenen ligesom sat.

Sidste udkald for Expert
Det er så formentlig også sidste udkald for Expert, som i sit endnu ikke offentliggjorte regnskab for 2014 afleverer et underskud på intet mindre end 150 millioner kroner.

Det bringer de samlede tab over de seneste fem år op i nærheden af 300 millioner kroner.

Det seneste tab skyldes afvikling af en række af Experts traditionelle strøgbutikker, men de store tal illustrerer også, hvor store investeringer, det kræver, at skabe og ikke mindst vedligeholde et brand.

Samtidig er der ved at være en voldsom trængsel og alarm på markedet for forbruger-it.

Det kommende opgør mellem Elgiganten og Expert/Power rejser i sig selv spørgsmålet om der overhovedet er er plads til endnu en stor spiller ved siden af Elgiganten.

Men udover Elgiganten er Expert også oppe mod nogle af de helt store sværvægtere inden for både detailhandel og forbrugerelektronik.

Så sent som onsdag i denne uge annoncerede Dansk Supermarked for eksempel, at man overtager onlinebutikken Wupti.

Det køb er endnu et tegn på, at konkurrencen indenfor både forbrugerelektronik og dagligvarehandel skærpes – både når det gælder priser, men også med hensyn til et bredt varesortiment og “butikskoncepter”, som i denne forbindelse handler om at få indkøb på nettet til at spille sammen med fysiske butikker og varehuse.

De dybeste lommer vinder
En anden stor spiller på forbrugerelektronik er svenskejede Dustin, som også står på spring til at gentage sin succes fra erhvervsmarkedet med onlinehandel og hurtig levering af til slutkunderne og booste sit salg til privatkunder.

Derfor bliver den kommende krig om it-kunderne i høj grad et spørgsmål om, hvem der har de dybeste lommer. Her er Expert godt kørende med sine rige norske ejere.

Internt i Expert arbejdes der på højtryk med at få leverandører, logistik og levering af varer til at spille effektivt sammen med en lækkert designet web-butik.

Et eksempel er den Expert-ejede online-butik Proshop, som tidligere i år åbnede et pick-up-point i Københavns Sydhavn, hvor onlinekunderne lynhurtigt kan hente deres varer.

De eneste sikre vindere i spillet ser lige nu ud til at være forbrugerne, som kan forvente at få endnu flere farvestrålende tilbudsaviser i deres postkasser med slagtilbud på computere, telefoner, tablets og alt det andet it-isenkram.

Læs også:

Dustin runder en milliard i omsætning: Her er hemmeligheden

Danske Wupti.com solgt: Rigmand Niels Thorborg sælger hele butikken

Jobannoncer afslører Experts nye butikssatsning

Årets CIO 2015: Som virksomhed må man aldrig være bange for at kannibalisere sin egen forretning med nye, innovative tiltag – og slet ikke i en tid, hvor ‘disruption’ er et fænomen, som flere og flere virksomheder stifter bekendtskab med på den mindre positive måde.

Budskabet kommer fra Torben Ruberg, CIO og vice president i Falck. Han er en af de fem nominerede til Årets CIO i Danmark i 2015 og giver i dette interview et indblik i Falcks arbejde med digital innovation.

“Jeg har ikke set markante eksempler på markedsledende virksomheder, der reelt har kannibaliseret sig selv igennem digital innovation – det er altid nogle andre, der kannibaliserer. Det må ikke ske for os.”

“Vi må ikke blive ‘disrupted’, fordi vi er for bange for kannibaliseringen,” siger Torben Ruberg og henviser til, at der i mange virksomheder ofte vil være en frygt for nye, revolutionerende tiltag, der kan ramme den eksisterende forretning.

Ny afdeling til digital innovation
Det er en af grundene til, at Falck har etableret en ny afdeling, Group Digital Business Development, der skal sikre, at Falck kontinuerligt afsøger nye muligheder og tør eksperimentere med digitale løsninger.

“Traditionelt kører vi en tilgang, hvor vi skal lave så få fejl som muligt. Vi skal helst have en positiv business case på alle de tiltag, vi laver. Det skal kunne betale sig, så vi laver return on investment og omfattende risiko mitigering, inden vi sætter noget i gang.”

“Men når vi snakker om at kigge på den lidt længere bane med de ting fra den digitale verden, der kan gøre en forskel for Falck, har der været en tendens til, at man som virksomhed først bliver opmærksom på det, når eksterne konsulenter kommer og peger på det.”

“Jeg ønsker at have en afdeling, der både har det eksterne perspektiv, men også den interne perspektivering. De eksterne trends skal sættes i perspektiv i forhold til vores forretning. Det giver mulighed for frisind til at sige, at man ikke som refleks skal tænke på, om det her har en kannibaliserende effekt,” forklarer Falck-CIO’en, da Computerworld besøger ham i hovedkvarteret i København.

Læs også: Årets CIO 2015: Her er Danmarks fem bedste CIO’er

Skal orkestrere den digitale innovation
Torben Ruberg fortæller, hvordan stort set alle it-megatrends potentielt kan have en indflydelse på Falcks forretning.

“Hvad kan vi bruge big data til? Vi har eksempelvis en mængde data om vores biler i trafikken. Måske vi kan bruge data om de 3.000 biler, vi hele tiden har på vejene, til noget? Måske ville vi være verdens bedste til at lave up-to-the-minute kø-prognoser?”

Og et andet eksempel: Falck skal løbende efterse alarmer og brandslukkere rundt omkring i danske hjem.

Det arbejde vil sensorer kunne hjælpe med at lette, fordi man så kan afpasse eftersyn til det faktiske behov.

Det er den slags digitale tiltag, der skal hjælpes endnu bedre på vej med de foreløbig tre personer, der er blevet ansat i Falcks afdeling for Digital Business Development. Det er dog ikke dem alene, der skal sikre Falcks digitale fremtid.

“Man kan sige, at de er orkestreringen; limen der skal få det hele til at hænge sammen. De behøver ikke selv at få idéerne.”

“De etablerer et innovationsforum i de forskellige grene af Falck, hvor det giver mening og sørger for at orkestrere processen omkring indsamling af idéer, køre workshops, brainstorming-sessioner og lave governance ved at filtrere idéerne.”

Torben Ruberg tilføjer, at Digital Business Development også hjælper med at organisere, hvor og hvordan løsningerne så rent faktisk kan blive udviklet, ligesom de generelt er virksomhedens trend-spottere.

“Deres job er at holde øje med megatrends i omverdenen. Er der eksempelvis poppet en ny tjeneste op i USA, kan den så overføres til vores verden og i vores kontekst?”

“Der er ikke et krav om kortsigtet return on investment, men der er et krav om en eller anden form for kvalificering. Der er mange spændende og perspektivrige muligheder i verden, og vi er nødt til at prioritere det, der er mest relevant for os.”

“Mantraet er, at fejl også kan være en succes – så længe vi bare lærer af proces eller produkt. På den måde adskiller tankegangen sig noget fra vores normale projektmodel.”

Læs også: To centrale begreber er nøglen til din fremtid i it-branchen

Eksempler på digital innovation
Torben Ruberg nævner flere konkrete eksempler på digital innovation, der allerede er blevet realiseret med den nye afdeling som omdrejningspunkt.

Eksempelvis havde Falcks Healthcare-division, der arbejder med sundhed på arbejdspladsen, opfundet et analogt spil, der skulle spilles på arbejdspladserne for at skabe en ‘gamification’ af sundhed.

Det må kunne gøres digitalt, tænkte Digital Business Development-folkene.

“De får lavet en hurtig prototype på en digital udgave af det brætspil. Det er meget mere replikerbart, meget mere overbevisende og lettere at bruge – og det var fordi, vi havde dem til at kigge på det.”

Samtidig har afdelingen også kørt projekter med Google Glass i ambulancetjenesten sammen med Region Hovedstaden og arbejdet med Uber-lignende forretningsmodeller i Assistance-forretningen med et ‘ude-fra-og-ind’-perspektiv.

Sådan leder man en virtual organisation
Som CIO og vice president i Falck har Torben Ruberg det overordnede ansvar for 225 medarbejdere rundt omkring i verden, mens han selv refererer til CFO’en og også har en tæt dialog om den digitale agenda med CEO’en.

Torben Ruberg beskriver sin egen rolle i Falck således:

“Helt overordnet er det at orkestrere digitale muligheder i forhold til hele koncernen. Det har en mængde facetter, der starter i det nederste server-hjørne og slutter oppe i en app til den yderste kunde. Det er hele spektret, og det betyder også, at det dækker over drift, vedligehold, udvikling og innovation.”

“Det er også, hvordan man skaber den bedste organisation, og hvordan man får skabt gejst og sammenhængskraft og dermed får mest udbytte af sin organisation. Og hvordan man laver en form for leadership, der gør, at det ikke er en one man-army, men tværtimod den samlede organisation, der skubber i samme retning.”

“Det er en kombination af evnen til at forstå, hvad der sker i markedet, få det bragt i en Falck-kontekst, få lavet en strategi på den baggrund, levere og køre hjulet igennem,” siger Torben Ruberg.

Det vigtigste opgaver for CIO’en
Særligt det med lederskabet er ganske centralt, når man står i spidsen for en virtuel organisation, der er spredt ud over alle 47 lande, dog med den største andel i hovedkvarteret i Danmark.

“Jeg betragter mig selv som værende stammeoverhovedet, for jeg er ikke chef i den traditionelle forstand. Jeg har ikke medarbejdersamtaler med den enkelte udvikler i Uruguay, men jeg arbejder for at sætte en retning og skabe et fælles mindset for alle medarbejdere.”

Torben Ruberg kommunikerer visioner og strategier både via de lokale chefer og direkte til alle medarbejderne på bloggen på intranettet og med video-sessioner. Et af hans centrale budskaber til medarbejderne er, at organisationen skal kunne være agil, når nye muligheder opstår, og der skal satses digitalt:

“Vi skal arbejde med forskellige hastigheder i vores beslutninger og arbejdsgange, og du skal ikke nødvendigvis altid køre den største klinge på det mindste problem.”

“Hvis ethvert problem skal håndteres med den største projekt-model, kan vi få dræbt alting,” siger han og tilføjer, at der er forskel på, om man piller ved ERP-systemet eller eksperimenterer med en ny app til et lille kundesegment.

Hvad bliver du målt og vejet på?

“Det er en kombi, men jeg bliver definitivt målt på, at jeg vedligeholder tilliden til det apparat, der kører. Bedømmelsen af mig tager udgangspunkt i, at der ikke er nogen overraskelser.”

“Det går fra, at serverne kører, og pc’erne bliver serviceret, at licenserne er i orden, at projekter bliver leveret til tiden til, at vores medarbejdere er tilfredse.”

“Man skal så at sige ”kunne sove godt om natten’ i visheden om, at der er styr på alt det grundlæggende i forhold til it-understøttelsen af virksomheden. Jeg betragter dette som en hygiejne-faktor. Alle overraskelser trækker på tillidskontoen – og udtræk på den konto gør ondt, også selvom saldoen er relativt høj.”

“Så udgangspunktet for snakken om digital innovation i en virksomheden, er, at der er styr på alt det basale – der er bare ingen taletid i forhold til innovation, hvis mailserverne ikke kører”.

“Det handler også om at holde konstant liv og momentum i en afdeling af denne størrelse og at sikre, at den svinger i den rigtige retning. At vi ser os selv som en fuldt integreret del af Falck og at vores bidrag til virksomheden ses i perspektivet fra vores kunder og brugere og ikke med ‘inde-fra-og-ud’-briller.”

“Der er naturligvis også et cost perspektiv, hvor vi skal sikre, at der er god sammenhæng mellem det, der leveres, og den omkostning der genereres.

“Og endelig måles jeg på vores evne til at styrke de enkelte Falck-organisationer digitalt, herunder vores evne til gradvist at forbedre oplevelsen for vores kunder.

Læs også: It-chefens 2015: Derfor skal du droppe kontrol-rollen og finde visionerne frem

Satser på cloud og mobile løsninger
En af måderne at sikre en stabil og økonomisk fornuftig it-drift på er at satse på eksempelvis cloud-løsninger, forklarer Torben Ruberg.

“Vi hylder ‘economies of scale’ og ‘quality of scale’, og vi vil naturligvis gerne drive enhedsomkostningen ned, specielt på commodity-services.”

“Hvis man har det mantra, så er det næste naturlige skridt cloud. Prisen er jo så typisk, at man skal sikre sig, at man kan holde sig inden for den standard, der bliver leveret.”

“Vores cloud-satsning er startet nedefra. Den kommer fra mail- og collaboration-systemer, er gået videre til CRM-systemer, er på vej op i billing-systemer og kan komme over i ERP-systemer.”

Samtidig peger Torben Ruberg på, at også mobility i sagens natur er noget af det, Falck satser på.

“Vi er jo født mobile, vores butik er intet andet end mobil. Vi har en 7-8.000 køretøjer og vi har i højere og højere grad behov for at udveksle informationer med bilerne og redderne.”

“Ikke kun, hvor de er henne, men også detaljer om opgaveafviklingen og opdateringer i forhold til kundernes behov og karakteristika.”

“I gamle dage betalte kunderne kun for vores ydelser via abonnement. I dag er vi i højere grad blevet et rullende værksted, så vi skal også kunne modtage betaling for reservedele og lignende derude. Vores mobility-strategi er, at de yderste og kundevendte medarbejdere skal have den bedste funktionalitet,” forklarer Torben Ruberg.

Læs også: Årets CIO 2015: Her er Danmarks fem bedste CIO’er

En gylden fremtid for den digitale leder
I takt med at it og digitalisering rykker længere og længere op på agendaen i mange virksomheder og dermed også i direktør-hierarkiet, taler mange i disse år om, at CIO-rollen måske risikerer at blive kørt ud på et sidespor.

Torben Ruberg selv føler dog, at man har masser at skulle have sagt i Falck-koncernen, der er til stede i 47 lande og omsætter for knap 14 milliarder kroner (2014).

“Jeg tror på, at CIO-rollen udvikler sig til at være et orkestrerings-overblik og til, at man skal vide, hvordan virksomheden er skruet sammen og kan understøttes digitalt.”

“Det gælder om at forstå konceptuelt, hvad markedet tilbyder, og hvordan det kan sættes i kontekst af de ydelser, vi leverer – herunder også hvilke trusler, der er derude.”

“Leadership og det at være i spidsen for en organisation går heller aldrig af mode. Det skal være et globalt og virtuelt leadership, for ressourcerne kommer til at sidde hvor som helst.”

“Og så er det at være sparringspartner for hvem som helst, der har behovet for at blive digitalt udfordret eller ‘empowered.’ Tiden, hvor it-afdelingen havde monopol på digitale kompetencer, er definitivt overstået.”

“Det er en gylden digital fremtid – om titlen så er CIO eller noget andet, er ikke så afgørende. Det har aldrig været mere spændende,” siger Torben Ruberg, en af de fem nominerede til titlen Årets CIO 2015.

Internet Explorer, Safari, Chrome, Firefox, Chromium, Midori, TOR, Opera, ja der findes et hav af browsere til at surfe rundt på internettets vide informationsbølger.

Og nu er der kommet endnu en. Den tidligere CEO for internetbrowseren Opera, Jón Von Tetzchner, har udviklet en ny browser, Vivaldi.

Vivaldi er en browser, hvor fokus er blevet lagt på tilpasningsmuligheder.

Mens Chrome, Firefox og Internet Explorer er opbygget på en bestemt måde – hvis vi ser bort fra Firefox og Chromes muligheder for farverige skins – så kan du helt selv vælge, hvordan Vivaldi skal opbygges.

Ønsker du for eksempel, at dine tabs ligger for neden i browseren sammen med adressefeltet, så er det muligt.

Eller hvad med store visuelle felter til at vise dine tabs, hvis du benytter en stor skærm? Ingen problem.

Browseren virker hurtig og velfungerende, men eftersom det stadig er et “technical preview”, så er der fejl og mangler. Blandt andet virker den integrerede mailklient endnu ikke, og synkroniseringsfunktionen mangler også stadig.

Ikke desto mindre er den væsentligt mindre memory-tørstig end for eksempel Chrome, hvis man har de samme hjemmesider åbne i begge browsere.

Du kan se en kort gemmengang af Vivaldi i videoen herunder.

Du kan trykke i højre hjørne for at gøre videoen større. Ikonet er hvid, hvilket gør den svær at se på den hvide baggrund. 

Læs også:  Windows 10: Ny browser giver Internet Explorer baghjul

Offentlige myndigheder og organisationer i Danmark har sammen med de mest teknologimodne dele af det private erhvervsliv en god mulighed for at bringe Danmark afgørende skridt videre mod status som d-land i en ikke al for fjern fremtid.

Vi kan jo sige i 2020 – for det er tilsyneladende det år, alle andre forudsigelser skal gå i opfyldelse.

D-land er den egentlige afløser for industrisamfundet.

Udviklingen mod et gennemdigitaliseret samfund er blevet hjulpet på vej af vidensamfundet og informationssamfundet, men er nu i en afgørende fase med det teknologiske paradigmeskifte, hvor mobile teknologier, cloud computing, big data og sociale teknologier gør digital understøttelse af alle processer mulig.

Når offentlige myndigheder og organisationer er helt centrale i d-landsudviklingen, er det fordi digitaliseringen af den offentlige sektor i Danmark – i hele træskolængder og med forbehold for masser af variationer – er så fremskreden, at de enkelte offentlige organisationer er i stand til at arbejde med digitaliseringen af enkelte processer.

Intelligent og agil digitalisering
Digitaliseringen af enkelte processer gør det naturligvis muligt at effektivisere arbejdsopgaver og dermed gøre mere for mindre og spare penge.

Men en intelligent og agil digitalisering af processer gør det også muligt at udvikle arbejdsopgaver og dermed skabe innovation.

Når innovation bliver et mål, integreres it-understøttelsen langsomt i forandringsprojekter generelt i stedet for at være selvstændige digitaliseringsprojekter.

På vej mod 2020 vil digitalisering være et grundvilkår i stedet for selvstændige projekter.

Der er god inspiration at hente i Center for Offentlig Innovations rapport “Innovationsbarometeret”.

Kravene til intelligent og agil digitalisering er optimal udnyttelse af informationsteknologien og rettidig digital ledelse – ellers er der slet ingen grund til at tale om digitalisering.

Til dato har det primært været op til de offentlige organisationers ledelser at opfylde kravene, men om få år vil kravene til offentlig digitalisering defineres af borgerne og den digitale borgeroplevelse.

IDC har netop offentliggjort en modenhedsmodel for den digitale borgeroplevelse – eller rettere sagt en modenhedsmodel, der skal hjælpe offentlige organisationers topchefer med at redefinere borgeroplevelsen til en digital borgeroplevelse.

Modellen er en trappe med fem trin – fra ad hoc digital borgeroplevelse over opportunistisk, repeterbar og styret til optimeret digital borgeroplevelse.

Det interessante ved modellen og tankerne bag den er ønsket om at gøre de offentlige ledere opmærksomme på den digitale borgeroplevelse.

Jeg vil gerne opfordre til at tage tankegodset og allerede nu bruge det til at fokusere på den digitale borgeroplevelse – ikke bare i en kommende offentlig digitaliseringsstrategi, men i hverdagens forandringsledelse generelt og i digitaliseringsprojekter i særdeleshed.

I min optik er den digitale borgeroplevelse naturligvis tæt forbundet med brugeroplevelse. 

Borgerne i d-land skal kunne betjene sig selv digitalt i størst muligt omfang, og de digitale løsninger skal være intuitive og effektive – altså baseret på anvendelsen af den bedste teknologi, men med et klart mål: Den bedste borgerbetjening.

Derfor handler den digitale borgeroplevelse også om:

Sikkerhed: Sikkerheden i dataanvendelsen skal være i top og tage afsæt i, at borgerne ejer deres egne data.

Personlig integritet: Borgerne ejer egne data og skal i både lovgivning og praktisk anvendelse sikres kontrol med data og fuld indsigt i behandlingen af sager samt i hvem, der skal have adgang hvornår.

Kvaliteten af offentlig service: Den digitale borgeroplevelse bliver over tid en samlebetegnelse for vores primære kommunikation med offentlige myndigheder og vores mulighed for at samarbejde om ydelser og service.

Den store it-servicegigant CSC splitter sig selv op i to selvstændige virksomheder, der fremover vil komme til at fokusere på to forskellige markeder.

Opdelingen er sidste fase i den store rekonstruktion, som CSC igangsatte for tre år siden.

Opsplitningen vil træde i kraft til oktober.

Den betyder konkret, at CSC udskiller hele den del af forretningen, der retter sig mod den offentlige sektor på det amerikanske hjemmemarked, i et nyt selskab, der kommer til at hedde ‘CSC US Public Sector,’ som kommer til at få 14.000 medarbejdere.

Den anden del af CSC kommer til at hedde ‘CSC Global Commercial’ og kommer til at bestå af 51.000 medarbejdere – herunder CCC i Danmark.

CSC omsatte for omkring 28 milliarder kroner på den offentlige sektor i USA i fjor, hvilket gør det til selskabets største enkelt-stående, geografiske forretnings-område

Fraregnet den amerikanske offentlige sektor omsatte det resterende CSC i fjor for omkring 55 milliarder kroner.

Det betyder dermed, at ‘CSC Global Commercial’ vil blive cirka dobbelt så stort som ‘CSC US Public Sector,’ når det gælder omsætning.

På indtjeningssiden bliver de to selskaber til gengæld nogenlunde lige store.

CSC’s forretning rettet mod den amerikanske offentlige sektor fik i det netop afsluttede regnskabsår et driftsoverskud på 3,9 milliarder kroner, mens det øvrige CSC verden over landede et overskud på 3,8 milliarder kroner.

Ifølge CSC finder opsplitningen sted, fordi de offentlige amerikanske kunder i stigende omfang ønsker, at leverandørerne er stærkt fokuserede på netop offentlige it-løsninger.

HP og IBM er også i gang
Opsplitningen kommer til at finde sted nogenlunde samtidig med, at mægtige Hewlett-Packard deler sig selv op i to selskaber.

Det kan du læse mere om her: Ingen vej uden om: Derfor skal HP splittes op i to

Også IBM er i gang med en omfattende ombygning af selskabet.

CSC, IBM og HP har det til fælles, at de er i en hastigt udviklende it-branche er meget gamle: CSC blev grundlagt i 1959, mens HP blev grundlagt helt tilbage i 1939.

De store gamle selskaber har gennem de senere år haft store problemer med at få skiftet kurs hurtigt nok til at følge markedsudviklingen, hvilket har skyldtes både organisatorisk rust samt en fastfrosset virksomheds-kultur, der ikke har givet plads til begejstring for forandringer i nødvendigt omfang.

HP’s reaktion er at skille den klassiske pc- og printdivision ud fra resten af selskabet, der kommer til at fokusere på erhvervs-løsninger – et sted, der kræver stor agilitet og bevægelighed i markedet.

Store problemer
CSC har i de senere år været ramt af en del alvorlige problemer, der blandt andet har inkluderet en stor svindel-sag i regnskabs-bøgerne i Danmark, Storbritannien og Australien.

Det kan du læse mere om her: CSC betaler 1,2 milliarder kroner for at lukke kæmpe-sag om regnskabs-svindel i blandt andet Danmark

Herhjemme har CSC været gennem nyere tids største it-relaterede faglige konflikt, i det selskabet ønskede at opsige nogle for medarbejderne særdeles gunstige overenskomster, som CSC mente var med til at bremse og forpurre forretningen.

Samtidig har selskabet været indblandet i en hel stribe store offentlige it-skandaler, der blandt andet tæller Polsag, Skats inddrivelsessystem og CPR-register-hacket.

CSC’s nordiske topchef, John Walsh, sagde i november til Computerworld, at den flere-årige oprydning i den danske og nordiske forretning nu var ved at være ved vejs ende.

Du kan læse hele interviewet med John Walsh her: Oprydning i CSC Danmark ved vejs ende efter fyringer og krise: Her er det nye CSC

Det ændrede dog ikke på, at CSC Danmark for blot en måned siden meddelte, at selskabet er på vej med fyresedler til hver tredje medarbejder.

Det kan du læse mere om her: Derfor vil CSC skille sig af med hver tredje danske medarbejder

Læs også:

Den danske it-branche sukker efter it-folk – mens CSC, IBM og KMD fyrer

Derfor er der ingen vej uden om gigantisk fyringsrunde i IBM