Han er egentlig uddannet svagsstrømselektroingeniør og troede, at han efter studierne skulle bygge synthesizere. En interesse som gik fint i spænd med bijobbet som trommeslager.
Men en ven fik Thomas Grane ind i Matas, hvor han næste år kan fejre noget, som it-branchen sjældent ser: 25 år i samme virksomhed.
Undervejs er Thomas Grane gået fra konsulent til at blive Matas første it-direktør, blevet drevet af en kapitalfond, gået på børsen, fem-doblet it-afdelingen og oplevet, hvordan holdningen til it-afdelingen er skiftet.
Computerworld tog til Matas hovedsæde i Allerød nord for København for at høre Thomas Granes historie om, hvad der skal til for at blive Matas første it-direktør, hvad det betyder at arbejde for en kapitalfond, hvordan man holder på de rigtige folk – og hvor meget holdningen til it-afdelingen er skiftet de sidste 24 år.
Om at blive Matas første it-direktør
Thomas Grane, hvordan blev du it-direktør for Matas?
“Jeg blev it-direktør for cirka halvandet år siden og blev en del af den 10-personer store topledelse hos Matas. Inden da havde jeg i en del år været it-chef med reference til vores CFO. Og før det var jeg i 15 år ansvarlig for it-drift hos Matas.
At jeg er blevet Matas første it-direktør har selvfølgelig handlet om min ambition. Men det handler lige så meget om, at virksomheden har bevæget sig i en retning, hvor de digitale platforme styrer mere og mere af forretningen helt ud til kunden på alle kanaler og med en ambition om ægte omnichannel, så er det relevant at få det digitale helt tæt på beslutningerne.
Topledelsen er dog ikke et sted, du kommer med i, hvis I stadig har en debat om, hvordan driften kører.
Kører den ikke, så bliver du i stedet hurtigt trukket i næsen med alt det, som ikke virker. Og så havner man som it-mand alt for ofte i nogle enormt komplekse forklaringer, hvor man forklarer og forklarer til en direktør, hvis verden er, at lampen enten lyser grønt eller rødt.
Pak bare teknologibegejstringen væk
Det er så vigtigt at have stærke mellemledere, der kan give dig rygdækning og sikre dig ro. Derfor er organisationsopbygning så centralt for en god it-chef.
Så jeg vil sige, at jeg kom i betragtning, da ledelsen kunne se, at jeg kunne forstå organisationen, tænke strategisk og tale forretning. For der er ingen vej uden om at kunne tale sproget og beherske forretningens begrebsverden.
Entusiasmen for teknologi kan du godt gemme væk. For på det plan handler det ikke om hvad der er spændende, det handler om at skabe værdi. Teknologibegejstringen kommer du ingen vegne med.”
(Artiklen fortsætter under billedet)
Om at arbejde for en kapitalfond
Matas har haft flere ejere: De enkelte butiksejere i en kæde, en kapitalfond og nu som aktieselskab. På det seneste er flere danske virksomheder også blevet opkøbt af kapitalfonde – hvordan oplevede du ejerskabet?
“Da jeg kom til Matas var vi en frivillig kæde, så blev vi ejet af en kapitalfond, og siden 2013 har vi været en børsnoteret virksomhed. Det er virkeligt tre forskellige verdener.
Det største skifte var dog, da vi gik fra at være en frivillig kæde til at være drevet af en kapitalfond.
Man kan sige meget om kapitalfonde, men for os på hovedkontoret gjorde det beslutningsprocesserne langt mindre omstændige at skifte til den type ejer.
Vi gik fra at have en kæmpe ejerkreds med cirka 170 butiksejere, som skulle være enige, og så til en kapitalfond, hvor alt det, som vi gerne ville, blev sluppet fri, men for os på hovedkontoret gjorde det beslutningsprocesser langt mindre omstændige at skifte til den type.
Bagsiden var, at det alt sammen skulle forløses på kort tid.
Reelt set blev der lynhurtigt igangsat 20 it-projekter – og inden vi nåede at komme i mål med dem, så skulle der endnu mere ud.
For Matas og for it-afdelingen var det var udvikling på speed i de i alt seks år, som ejerskabet hos kapitalfonden varede.
Omdrejningspunkterne var effektivisering, indsourcing og centralisering – og alene første år kom der 75 mennesker til.
På mange områder var det i begyndelsen sådan, at havde man lavet noget i tre måneder, så var man pludselig eksperten på området.
For it-afdelingen var der en masse processer, der skulle sættes strøm til, som man ikke havde haft it systemer til før. Samtidig skulle alt lige fra et centralt lønkontor til en drift og salgsorganisation bygges op.
Vi lavede blandt andet et HR-systemer som kunne styre timeplanlægning, kørte et kæmpe ERP-projekt og etablerede en regnskabsafdeling, som skulle stå for regnskab for over 250 butikker.
Det var samtidig en kæmpe personlig rejse at skulle gå fra at have ansvar for drift til at være inde over beslutninger om stort set alt.”
Om at holde på de rigtigt folk – og hvem Matas ansætter nu
Du har været i Matas i 24 år, mange af dem med de samme kollegaer. Hvad skal der til for at holde på folk inden for it, hvor konkurrencen om folk er hård?
“Da jeg begyndte i 1992 var vi fem ansatte i it-afdelingen. Nu vi 25 mand. Det store ryk kom, da vi satte strøm til processerne. Der havde vi brug for folk. Vi har en ret lav medarbejderomsætning. Og det er på trods af, at mange af mine folk er specialister, som lige så godt kunne være konsulenter frem for at sidde på indersiden.
Det sætter virkelig fokus på lønspørgsmålet. For hverken det private eller det offentlige kan matche lønniveauet for specialister, som arbejder som konsulenter. De kan jo reelt få en direktørløn, hvis de gider knokle.
Skal man holde på de gode folk, så handler det om kultur og de rette frihedsgrader. Min rolle er derfor at skabe et attraktivt miljø, hvor begejstringen for den fælles mission er tydelig, så folk har lyst til at blive.
Ansættelser viser, hvor tæt it er på forretningen
Og så skal man beslutte sig for, hvad der er strategien. For hvis jeg for eksempel har en konstant udskiftning af AX-arkitekter, så er det svært af forankre viden internt og levere et stabilt udviklings flow – så kan jeg lige så godt droppe det område inhouse og lægge det ud i byen.
Men de seneste ansættelser viser, hvor tæt it er på forretningen.
Jeg ansatte senest en digital omnichannel projektleder, Det er reelt en mand i marken, som skal sikre, at arkitekturen på tværs af salgs- og kommunikations kanaler ikke stikker af. Så ClubMatas data ikke fjerner sig fra eksempelvis webshoppen.
Det er et job man bare ikke kan være for indadvendt og dybt nørdet i. For man skal kunne tale med hele forretningen lige fra marketing til indkøbschefer, altså folk som ikke taler it-sprog.
Derfor er vi også begyndt at bruge ordet digital meget mere end it. Nye folk er digitale projektledere, ikke it-projektledere. For i sidste ende handler det, vi foretager os, om platforme og understøttelse af processer.
Lidt i samme genre, så er en af mine stærkeste relationer i virksomheden til vores marketingsdirektør.
Vi er nået så langt, at jeg drømmer marketing, og hun drømmer it. Det er en stærk og vigtig relation, og havde vi det ikke sådan, så kunne vi ikke lykkes lige så godt med det her kæmpe projekt med vores store Matas-kundeklub.
Så hvis man ikke opbygger et succesfuldt it-marketings-team, så lykkes man bare ikke med sine omnichannel projekter i en moderne detail virksomhed. Det er min vigtigste erfaring fra de seneste par års hurtige udvikling.”
Om resten af virksomhedens holdning til it-afdelingen
Teknikken har udviklet sig voldsomt de sidste par årtier – og det samme har virksomhedernes fortrolighed med og forventninger til teknologien. Hvordan har du oplevet holdningen til it-afdelingen ændre sig?
“Jeg kan ikke huske, at der var nogen i 1990′erne, som talte forretning med os. For udeforstående var vi nok edb-mænd i en edb-afdelingen, som man kun kunne tale edb med.
Dengang var der nok mange, der syntes, at en it-afdeling ikke havde gjort andet end at introducere problemer.
Og havde man gjort det godt, så kunne man sidde på sit kontor og glæde sig over, at ingen kom. Stilheden betød, at det, man havde opbygget, virkede.
Så var der en mellemfase i begyndelsen af 00′erne hvor ledelsen opfattede, at it var en forretnings-enabler. Så man kunne dengang opleve, at direktionen vovede sig ned til os i it-afdelingen for at snakke med os.
Der begyndte afhængighedsforholdet så småt at være klart for ledelsen. Måske også fordi omkostningerne til it begyndte at stige i takt med, at processerne blev digitale.
Vil digitalisere sig til vækst
I den nye fase, hvor jeg er nu, er vi en helt klar forretnings-enabler. Vores administrerende direktør har direkte udtalt, at vi vil digitalisere os til vækst.
Det er ikke et punkt på dagsordenen, som er “it”, det er selve basis for Matas langt hen af vejen.
Selvfølgelig får jeg stadig lidt host af og til med en pc, som ikke virker, men det fylder generelt ikke noget i virksomheden.
Et kæmpe skift er, at det var en afgrænset verden, da jeg begyndte her i 1992. Integration mellem ting var ikke et begreb, som vi brugte. Størstedelen af virksomheden var jo analog, så vi printede pluklister på lageret. De havde jo ikke systemer, de havde bare en printer.
Jeg kalder det lim, det er det, som it skal være for at få ting til at hænge sammen. Og hold op, hvor limede vi meget i vores it i gamle dage.
Det hang nok også sammen med, at robustheden ikke var imponerende på alt andet udstyr end de store mainframes. Men utroligt nok accepterede man den gang, at det tog 15 minutter at boote ind i Windows 3.1. Det får jeg ikke nogen til købe i dag”