BlackBerrys problemer kan nemt blive dine problemer. For selv om du ikke er interesseret i moderne teknologihistorie, er BlackBerry stadig en tanke værd.
BlackBerry-telefonerne gik på få år fra at være investorernes og enterprise-virksomhedernes darling til et skoleeksempel på, hvor hurtigt succes kan blive til nederlag i tech-branchen.
Hvordan det kunne gå så galt fortælles i den glimrende bog “Loosing the Signal: The Untold Story Behind the Extraordinary Rise and Spectacular Fall of BlackBerry” af Jacquie McNish og Sean Silcoff fra 2015.
Første del af bogen er dedikeret til forklaringen på, hvorfor et lille canadisk firma som RIM, der stod bag BlackBerry-telefonerne, kunne udfordre og overhale klassiske mobilgiganter som Nokia, Motorola og Siemens.
Spændende indsigt
Derfor er det også en spændende indsigt i samarbejdet mellem ingeniøren Mike Lazaridis og den mere forretningsorienterede Jim Balsillie.
En dynamik som på mange måder minder om forholdet mellem Apples Steve Wozniak og Steve Jobs eller Microsofts Bill Gates og Paul Allen.
Den letlæste og levende bog giver desuden en række spændende insider-nedslag i telefonmarkedet i de centrale år, hvor vi gik fra såkaldte featurephones til smartphones.
Alene af den grund er Loosing the Signal værd at læse.
Med udgangspunkt i Loosing the Signal er der tre fejl, som beslutningstagerne hos RIM begik – fejl, som vi kan lære af:
Annonce:
1. Din oprindelige ide var rigtig god, og kunderne elskede den. Hvem er dine nye kunder?
De første BlackBerry-telefoner var små mirakler. De gav adgang til e-mail uanset tid og sted og kørte længere på en enkelt opladning.
Det var i høj grad opfinderen og medstifteren Mike Lazaridis fortjeneste og blev opnået ved at arbejde intensivt med hardwaren i en tid, hvor selv dumme mobiltelefoners taletid blev regnet i minutter.
Problemet var blot, at BlackBerrys succes accelererede udviklingen af dedikerede mobilkomponenter som farveskærme og 3G-netværk.
Begge dele var funktioner, som forbrugerne efterspurgte, men som Lazaridis afviste, fordi de kolliderede med RIM’s eksisterende kunders – og Lazaridis egen – opfattelse af, at batterilevetid trumfede farver og internetadgang.
Da RIM endelig indså potentialet i smartphones, sad Apple og Google allerede tungt på det eksponentielt voksende smartphonemarked.
Lektion: Mens RIM tilfredsstillede sine oprindelige kunders behov, missede selskabet det enorme smartphonemarked. Det er en fejl, som der ikke er plads til i en situation, hvor vinderne rydder bordet.
Artiklen fortsætter under billedet…
Obama elskede sin BlackBerry – sammen med stort set alle amerikanske erhvervsledere. Alligvel satte firmaet sin position over styr på få år gennem en serie af dårlige beslutninger.
2. Nej, du skal ikke satse hele butikken på “disruption” eller et magisk nyt produkt
BlackBerry-telefonernes styresystem var bygget på en Java-platform.
Men efter 10 års udvikling var koden ifølge Loosing the Signal så tung at arbejde med, at platformen og folkene bag blev betragtet som en hæmsko for nyudviklingen.
Med inspiration fra disruption-guruen Clayton Christensen blev udviklingen af det nye styresystem – og BlackBerry PlayBook, forsvaret mod Apples nye iPad, lagt ud hos en ny såkaldt disruptive afdeling.
Udfordringen var, at ingeniørerne hos den eksterne QNX-afdeling aldrig før havde bygget hverken tablets, telefoner eller et styresystem.
Og slet ikke det system, som selve firmaets langsigtede overlevelse afhang af – med en deadline sat af salgsmæssige snarere end af produktmæssige hensyn.
I sidste ende måtte hundredevis af RIM-folk, de samme folk som ifølge planen slet ikke skulle ind over udviklingen, hjælpe med at få PlayBook-tabletten ud ad døren.
Samtidig gik arbejdet med RIMs hovedprodukt, den klassiske BlackBerry-platform, i stå.
Derfor kom PlayBook på markedet uden e-mail, hverken RIMs egen BlackBerry-tjeneste eller alternativer, uden muligheden for sikre VPN-forbinelser og uden muligheden for at printe. Og mens RIM tågede rundt, kom iPad 2 ud. Med kamera.
Lektion: Pointen med “eksterne” disruption-afdelinger er, at de supplerer, udfordrer, inspirerer og på sigt måske erstatter eksisterende produkter. Men de skal ikke bruges til at satse hele butikken fra dag 1.
Læs mere om disruption-begrebet og Clayton Christensen i Computerworlds introduktion her
Artiklen fortsætter under billedet…
Danske Bank fik succes med Mobilepay, som blev udviklet af en afdeling langt væk fra kerneforretningen, men banken satte ikke resten af forretningen på hold undervejs.
Annonce:
3. Angsten for kannibalisering skal altid overskygges af bekymringen for konkurrenterne
Kommunikationstjenester som Facebook Messenger, Twitter, WhatsApp og lignende har efterhånden fortrængt SMS’en.
Men inden der var Facebook Messenger, var der BlackBerry BBM, en krypteret, sikker og direkte kommunikation mellem millioner af BlackBerry-telefoner verden over.
Ikke mindst i diktaturstater under det korte arabiske forår, hvor BBMs sikre kommunikation var garantien mod et potentielt dødbringende natligt besøg fra sikkerhedstjenesten.
Alligevel var BBM kun tilgængeligt på BlackBerry-telefoner – fordi RIM frygtede, at versioner af den populære app til iOS og Android ville skade salget af de i forvejen pressede BlackBerry-telefoner.
Af angst for at kannibalisere sin pressede telefonforretning ignorerede RIM derfor det globale skift fra hardware til software og services.
Lektion: Hvis du af angst for at kannibalisere din egen forretning vælger at gøre ingenting, bliver du højest sandsynligt spist af nogle andre.
Gratis konference om produkter og services
Deltag gratis på Computerworld Summit og hør innovator og iværksætter Mark Curtis’ keynote om, hvad forbrugere og kunder forventer af dine services og produkter – og hvordan du skal forberede din organisation til en verden med utallige interfaces, devices og typer af interaktion.
Læs mere om Computerworld Summit og om hvordan du sikrer dig en gratis billet her