Daily Archives: April 17, 2014

Lever du et stresset liv, kan du risikere, at dine børn lettere rammes af depression, viser nyt et nyt studie offentliggjort i Nature Neuroscience, skriver amerikanske Nature.

Forskerne har kigget på, hvordan stress og traumer påvirker mus. Helt konkret har de kigget på sæd fra mus for at finde forandringer efter stress og traumer. Konklusionen er, at stress tidligt i livet ændrer produktionen af meget små RNA-molekyler, kaldet microRNA eller blot MiRNA.

MiRNA-molekylerne regulerer, hvordan genernes information omsættes til proteiner i cellerne. Proteinerne afgør herefter, hvordan cellerne fungerer og udvikler sig, og i hvor høj grad proteinerne er udtrykt. Studiet skulle ifølge Nature være interessant, fordi det viser, at sæd reagerer på miljøet.

I forsøgene med mus fjernede de moderen fra sit afkom og udsatte moderen for stressende situationer. Eksempelvis blev musen placeret i koldt vand eller fysisk begrænset. De stressende situationer skete på forskellige tidspunkter på dagen, så moderen ikke kunne berolige sit afkom eller vænne dem til situationen.

Det fik det mandlige afkom til at udvise depressiv adfærd og underestimerede ofte risici. Samtidig var der et unaturligt højt udtryk for fem MiRNA’er, hvoraf en enkelt – miR-375 – har været knyttet til stress og reguleringen af stofskiftet.

Med tilladelse fra forfatteren og forlaget bringer vi her kapitel 31: ’ Arv og gæld’, hvor den nu 87-årige Søren overvejer situationen, efter at banken i praksis har overtaget ledelsen af firmaet.

2012, september – Trongårdsparken, Lyngby

»Det er ikke gået helt, som jeg forestillede mig. Det er gået lidt anderledes, og derfor er vi i nogle alvorlige overvejelser nu om, hvad vi gør.«

Det er en mere eftertænksom Søren, der en lun septemberdag tager imod hjemme i privaten. Tingene er gået skævt, siden pengene fra forårets salgs af den jamaicanske fordring rullede i kassen.

Søren forestillede sig dengang, at han i heldigste fald kunne genvinde overtaget i løbet af sommeren. Alt hvad det krævede var et godt første halvår, betaling af det tilbageholdte tilgodehavende på Panama og i bedste fald også et forlig om de udestående fordringer på Trinidad. Dette ville bringe Pihls kreditter ned på et niveau, hvor man kunne opnå investment grade – en positiv finansiel bedømmelse, som ville sætte Søren i stand til at genvinde sin ejerkontrol og forhandle en anden bankforbindelse, hvis Danske Bank ikke skulle vise sig imødekommende.
Hans første krav i den situation ville ikke stå til forhandling: Birgit Nørgaard skulle ud af Pihl. Indtil da gjaldt det om at forhindre hende i at lave ulykker. Med Halldór i direktørstolen og et lederlag, som Søren anser for loyale, forventede han at kunne holde Nørgaard stangen sommeren over.

Men her i september er der endnu ikke kommet penge fra Panama. Trinidad har ikke rykket sig ud af stedet. Og da Søren i august vender hjem fra sin lakseferie på Island, venter en kedelig regnskabsrapportering. Driften i andet kvartal har ikke som ventet været i plus. Tværtimod er der dukket uventede tab op på flere store udlandsprojekter:

»Som udsigterne er nu, må vi se i øjnene, at vi kommer ud af hele året med et underskud, hvor vi havde regnet med et plus på måske 40-50 mio. kroner. Nu bliver det i bedste fald et nul. Det betyder jo også, at der igen er kommet en større likviditetsmæssig belastning – og at vores egenkapital er skrumpet. Det var jo ikke meningen! Men vi forventer, at resten af året udvikler sig positivt,« fortæller Søren.

Det kedelige kvartal er en tabt omgang i kampen om at genvinde kontrollen over firmaet. Men bare en omgang. Søren har revideret sin forventning om, hvornår han kan være ovenpå igen. Nu hedder det efteråret 2013. Dog har en nagende usikkerhed sneget sig ind:

»Jeg håber stadig, at tingene vil ordne sig. Men jeg er afhængig af at få frigjort nogle penge – mange penge. Vi holder os stadig inden for de lånerammer, vi har aftalt med banken. Men det er klart, at dette overraskende driftstab i sidste kvartal, det skal jo også dækkes ind. Derfor er situationen lidt labil i øjeblikket. Banken har jo skiftet deres top ud, og der er nogle kriterier, vi skulle overholde her ved halvårsregnskabet, som vi ikke har overholdt. Det åbner mulighed for banken for at reagere.«

Søren er en presset mand, der ved at mulighederne langsomt løber fra ham som sand i et timeglas. Men han bliver i ringen, og viger ikke af, når man stiller ham ansigt til ansigt med hans beslutninger.
Pihls regnskaber vidner om, at der siden 2008 er sket en dramatisk forværring af firmaets nettolikviditet. Er det ikke et udtryk for, at der har været nogle problemer, der ikke rettidigt er taget hånd om?

»Hvad er der sket ude i verden i de år? Vi gennemlever den største økonomiske krise siden 1930’erne, og den har jo i særlig grad ramt vores branche! Hvis du ser dig omkring, både herhjemme og i udlandet, vil du se, at der er rigtigt mange firmaer, der har tabt penge i disse år.«

Du må have spurgt dig selv, om du har truffet nogle beslutninger, som du ikke skulle have truffet? Eller undladt at træffe nogle nødvendige beslutninger?

»Sikkert. Jeg er ked af, at vi fik Trinidad. Ikke at vi fik den, men at vi ikke kunne bemande den ordentligt på de ledende poster. Det var det, der gik galt. Men du må forstå, at som jeg har drevet dette firma, så har jeg lagt ansvaret så langt ned som muligt. Ansvaret er mit, det er klart. Men når vi ikke har den rette pladschef til et job, skulle vi slet ikke have budt på det.«

Så du har været ude at tage nogle jobs – Panama er et andet eksempel – som har været behæftet med store usikkerheder. Har du været lidt for ivrig for at få nogle jobs?

»Ja, det kan man jo sagtens sige bagefter. Men i Panama havde vi faktisk grund til at tro, at vi havde bemandingen på plads. Jeg kendte pladschefen og havde tillid til ham. Og vi havde en konsortiepartner, som også lovede at levere. Der var mange andre årsager til at det gik, som det gjorde. Bygherren havde ikke sine tilladelser i orden, kunne ikke komme overens med de lokale i området og modsatte sig pludseligt vores lokale entreprenører. Og så var opgaven fra begyndelsen for dårligt defineret.«

Så det måtte gå sådan, som det gik?

»Nej, det måtte ikke gå sådan. Men det gik sådan. Du kan altid bagefter se, hvornår det går galt. Det gik galt på det projekt, fordi vi ikke kunne udfolde vore kræfter fuldt ud fra starten – og vi fik ikke nogen betaling for at være der så meget længere. Vi skulle bygge på et sted, hvor der aldrig var blevet bygget før. Under klimatiske forhold, som afveg fra det, vi var vant til. Med mennesker af en anden type og en anden profil. På et dårligt designet projekt, som kun forelå i skitseform.«

Men I kendte jo disse risici. Har du taget for store risici?

»Jeg er aldrig gået ad vejen for at prøve noget nyt. I Yemen, for eksempel, havde vi jo heller ikke været før. Var det dristigt? Det var det selvfølgelig. Men vi gjorde det og tjente gode penge gennem femten år. Du skal ville noget, ellers kommer du jo ingen vegne!«

Så hvad har Pihl lærte af hele denne Panama-historie?

»Jeg vil nok sige, at projektgrundlaget, som vi gav tilbud på, har været for løst. Det skulle vi ikke have accepteret. Det var for eksempel umuligt at bedømme, hvad det kom til at koste at anlægge veje. Du kommer ud i junglen og skal anlægge en vej op til byggepladsen, og der er lavet tegninger af den, men når du kommer derud, viser det sig at være langt mere omfattende og besværligt at anlægge disse veje. Og hvilken standard skulle de være? Det var slet ikke specificeret og gav os sidenhen nogle overraskelser. Så vi var uforsigtige – vi skulle have sagt: ’Det der kan vi slet ikke sætte pris på.’ Det skulle vi have gjort. Men det er let at sidde og være bagklog.«

Hænger det sammen med, at det i stigende grad er vanskeligt at lægge forbehold ind i tilbudsgivningen?

»Det er jo dilemmaet. For hvis vi i stedet lægger dem ind i vores pris, så risikerer vi jo, at bygherren vælger den forkerte entreprenør – i stedet for os. Men udviklingen tvinger os jo til at indregne højere prisrisici i vores tilbud, det er klart. Og det er også det, vi gør nu – vi lægger højere risikobeløb på.«

Det får dig ikke til at tænke, at markedsforholdene er løbet fra Pihls måde at drive forretning på?

»Bestemt ikke! Lige om lidt går døren op, og der kommer en dame ind med en telefax med en ny forretningsmulighed.«

Så i din optik har vilkårene ikke ændret sig i et omfang, der nødvendiggør en anden strategi?

»Markedet er meget givtigt. Hele containertrafikken er jo eksploderet, og det skaber behov for at anlægge en række havne rundt omkring. Der kommer en havn i udbud i Mellemamerika, som A.P. Møller skal drive, der er nye udbud undervejs på Jamaica og i Israel, og der kommer flere ned langs Afrikas kyst. Men som situationen er nu, skal vi jo have hende damen til at anbefale det, hvis vi skal have banken med og kunne skaffe de nødvendige garantier. Det er jo lige meget, hvad jeg siger. Af samme grund tabte vi to store havnekontrakter i Togo tidligere på året, som vi havde brugt store anstrengelser på, og som vi stod til at vinde.«

Det synes at være sådan, at mange af disse store udenlandske sager ender med store tillægskrav og tvister – og at det ofte er deres udfald, der afgør, hvorvidt et job bliver lukrativt?

»Sådan er det. Og det er jo også the drawback ved denne type virksomhed – derfor er den så kapitalkrævende. Hvis du ikke er i stand til at holde ud mod en umulig bygherre, der ikke vil få tingene afgjort og trækker sagen i langdrag, så kan du blive presset på din likviditet. Nu er der så nogle i bankverdenen, der synes, at vi skal holde op med at arbejde i udlandet, da det er for risikabelt. Vi andre siger: ’Det kan da godt være, at det er risikabelt, men det er også der, at de store gevinster ligger.’ Det er to verdener, der mødes – og de er vidt forskellige. Banken tænker kun på én ting: Så snart de bliver bekymret for deres penge, vil de have dem tilbage. Vi andre lever af at løbe risici. Hvis ikke du er risikovillig, kan du ikke leve af det her. Og du vinder jo ikke, hver gang du spiller kort. Der er nogen, der vinder oftere end andre. Det er det, det handler om.«

At I nu har tabt store penge på en række udlandskontrakter, får dig ikke til at overveje jeres udlandsstrategi?

»Vi skal nok være lidt mere selektive. Prøve at fravælge dem, vi ikke kan tjene penge på – hvordan vi så end gør det. Men det er jo åndssvagt at holde op med at byde på job i udlandet, som hende kvinden mener, eller undlade at tage job på Jamaica, hvor vi har tjent gode penge på mange forskellige kontrakter, fordi et enkelt projekt går skævt. Man må jo se på det fra sag til sag.«

For en del år siden anbefalede bestyrelsen, at Pihl indførte nogle af de samme tiltag, som Birgit Nørgaard nu har foreslået. Det rejser spørgsmålet, om du kunne have afværget dette her, hvis du selv havde taget de nødvendige initiativer i tide?

»Vi havde 25 år med overskud, og så pludselig … Det er klart, at der i disse 25 år skete en voldsom ekspansion i firmaet, og den måde, vi kørte det på tidligere, har ikke været tilstrækkelig, da vi fik for meget at lave. Det begynder også at knibe med at finde kvalificerede folk til at styre de store opgaver, vi får. Det er dér, skaden er sket. Da vi får den store vejkontrakt i Jamaica for syv år siden, har vi jo ikke udpræget erfaring med vejbyggeri, og vi måtte ansætte en masse nye folk. Det var meget ineffektivt, og det var der, skaden begyndte.«

Er det korrekt, at I havde disse drøftelser i bestyrelsen allerede for seks-syv år siden?

»Det er klart, det har vi haft mange drøftelser om, og jeg kender udmærket de betragtninger. De siger pas på ditten og datten, direktionen er med og siger ja og amen, og alle er enige om at gøre det, og så bliver det ikke gjort på den rigtige måde. Det er jo det, der sker. Der er jo ikke nogen, der siger nej til sund fornuft. Men ja, bestyrelsen har flere gange været efter os i de senere år. Og det er da rigtigt – vi fik ikke strammet hurtigt nok op på det. Det er klart. Kendsgerningerne er jo kolde.«

Hvis du kunne leve de sidste ti år på ny, ville du så disponere anderledes?

»Med den baghåndsviden, jeg er i besiddelse af i dag: Ja! Men at forudsige fremtiden er kun de gudelige forundt. Når du løbende træffer beslutninger, træffer du også forkerte beslutninger. It’s part of your life. Men måske fortryder jeg, at jeg ikke har styrket visse sektorer af organisationen tidligere.«

På hvilken måde?

»Man kan nok sige, at der er noget, der har fået lov til at udvide sig for hurtigt over for kort tid. Det gælder både i Danmark og i udlandet. For eksempel havde vi jo aldrig lavet boligbyggeri, men pludselig for en halv snes år siden fik vi en masse boligbyggeri og en masse nye folk ind til at styre det. Der blev lavet nogle grumme fejltagelser, der har kostet os det hvide ud af øjnene. Vi gik for massivt ind. Det skulle vi nok ikke have gjort. Firmaets styrke har været at få beslutningerne så langt ned i geledderne som muligt. Når man gør det, åbner man selvfølgelig også for, at der bliver truffet nogle forkerte beslutninger. Men der jo det, der skaber noget.«

Grundlæggende ville du altså have gjort det samme igen?

»Jeg ville have lavet nye dumheder, ikke de gamle. Men jeg mener stadig, at principperne er de rigtige. Gå efter mulighederne. Hvad fanden – hvis vi vil leve livet, så må vi jo møde det.«

Skulle du have trukket dig fra ledelsen tidligere?

»Hvis ikke Halldór var blevet formand for Dansk Byggeri, var det formentlig sket tidligere. Så kan man sige, at det var bekvemt for mig. Man kan godt udlægge det på den måde. Men du skal bare gøre dig én ting klart: Jeg har ganske vist siddet som administrerende direktør, men jeg har fandengaleme lagt beslutningerne langt ned i organisationen som muligt. Jeg har ikke været nogen control freak. Det har haft sin store styrke, men selvfølgelig er der også nogle fjolser, der laver nogle dumme beslutninger.«

Du har uddelegeret beslutningerne, men har reelt ikke givet andre direktionsansvar – har du haft svært ved at dele magten?

»Det der med titler har vi aldrig gået op i. Vi var et gang of people, der arbejdede sammen, ikke sandt? Og firmaet blev jo først stort i løbet af 1990’erne. Derfor har vi aldrig været opdelt i disse kasser.«

Når man ser på de mennesker, du har givet lederansvar, så er det praktiske folk uden lederuddannelse. Andre steder henter man ledere ind udefra, der er uddannet til opgaven. Ville det ikke have været nyttigt her?

»Vi er alle uddannede ingeniører, og så har vi lært at lede i den praktiske verden med at udføre disse byggerier. Vi har alle en god solid uddannelse bag os – og vores sunde fornuft.«

I andre virksomheder udvælger man dygtige unge medarbejdere med lederpotentiale og giver dem en MBA eller lignende. Giver det ikke mening for dig?

»Folk hos os, der viser talent for at lede, bliver nok givet flere udfordringer og større ansvar end andre steder. Og der er skam en udstrakt kursusvirksomhed i Pihl – vi har brugt uhørlige summer på det i det senere år. Men vi har fandeme ikke råd til at sende vores bedste folk på skole i halve eller hele år.«

Ikke så få medarbejdere har oplevet, at firmaet har ændret sig i de senere år. De har savnet styring og klare retningslinjer og har oplevet ledelsen usynlig og lukket sig om sig selv, fortæller de – også i de medarbejdertilfredshedsundersøgelser, I selv har gennemført. Har det givet dig anledning til eftertanke?

»Det er nyt for mig, det du siger der. Men det er jo klart, at tingene ændrer sig, når firmaet ekspanderer så voldsomt, som vi gjorde i de år. Tilbage i 70’erne vidste alle jo alt, hvad der foregik. Det er et helt andet firma i dag.«

Men du har ledet det på samme måde gennem fire årtier – med samme organisation og centreret omkring tirsdagsmøderne. Kan man kalde det projektledelse frem for strategisk ledelse?

»Vores byggeopgaver er kernen i vores virksomhed, og tirsdagsmøderne har for os været den bedste måde at sikre os på, at der bliver taget hånd om de ting, der skal tages hånd om. Det er pragmatiske, kontante møder, hvor der træffes beslutninger. Vi har også møder, hvor vi ser på de mere overordnede spørgsmål, men man kan jo ikke diskutere de store linjer hver tirsdag. Tirsdagsmøderne er efter min bedste overbevisning effektiv ledelse, hvor man håndterer real problems.«

Har den voldsomme vækst, hvor I på ti år tidobler omsætningen til 5-6 mia. kroner, aldrig givet dig betænkeligheder i forhold til, hvordan I skal styre det?

»Jeg fandt ret hurtigt nogle spilleregler. Hvis du omsætter din egenkapital ti gange, så lever du godt. Hvis du kommer op på 15 gange, så skal du passe lidt på, for så begynder likviditeten at blive vanskeligere. Og det var nok det, der skete – omsætningen var blevet ganske høj i forhold til egenkapitalen, og når du så får en situation som den på Jamaica, hvor du har et meget stort tilgodehavende gennem nogle år, som du ikke kan få hjem, så bliver likviditeten presset. Men så længe du holder dig inden for 10-15 gange, så holder det, har jeg konstateret i gennem mange år.«

En virksomhed, som pludselig omsætter for fem milliarder, har vel brug for en anden organisering end den smidige projektorganisering, der passede til den mindre virksomhed?

»Nu har vi jo levet med denne ledelsesform i mange år, og det har fungeret fint. Så ryger vi ind i et år med underskud, javel, men so what? Det er da muligt, at der er nogle ting, vi kunne have håndteret bedre. Vores udlandschef har nok haft lidt for mange ting om ørene, og så har vi aflastet ham. Men hvis de mennesker, der sidder på posterne, ellers er i stand til at bestride dem, så har det været en glimrende ledelsesform for Pihl.«

Du er stadig med på tirsdagsmøderne?

»Det har jeg været, for det for mig er den bedste måde at følge med på. Men nu er det altså Halldór, der leder møderne – det er fandeme ikke mig. Jeg sætter mig i et fjernt hjørne, og stiller måske tre-fire spørgsmål i løbet af sådan en seance – that’s all. Og disse udvalg omkring hende damen, dem er jeg jo slet ikke med i og får kun sporadisk at vide, hvad der sker.«

”Hende damen.” Her ni måneder efter, at Søren første gang blev introduceret for Birgit Nørgaard, har han stadig svært ved at tage hendes navn i sin mund. Hendes blotte person får alt til at stritte hos ham. Med tiden har der sneget sig en mere pragmatisk indstilling ind, men der er tydeligvis en afgrund mellem de to.

Fornuftsmæssigt kan Søren nok anerkende bankens ræson med at bringe Birgit Nørgaard på banen. Han anerkender også nogle af de initiativer, hun har taget med henblik på at få sat lidt mere system i tingene. Men han stoler ikke på hende og er utryg ved, hvad hun kan finde på.

»Hun er en skrap moster. Det skal hun selvfølgelig være, hvis hun skal ind i et firma på den måde, det kan jeg godt forstå. Og hun er ikke udygtig. Hun bibringer mine folk, som er ingeniører og elsker at bygge, en vis stærkere økonomisk forståelse. Så jeg siger slet ikke, det er dårligt. Og hun er ikke unyttig for os, hun har faktisk hjulpet os over for banken. De lytter ikke til mig mere, men de lytter til hende, og så må vi jo bruge hende som talerør. Det kan jeg ikke klage over – det har hun gjort godt. Men hun er en underlig uhistorisk person. Alt det særlige, der kendetegner et firma som Pihl, dets unikke styrker, dets kultur og historie skider hun fuldstændig på! Så jeg frygter, at hun tramper ind over vores butik her – og ødelægger al floraen og faunaen.«

Søren behersker sig. Igennem disse svære måneder har han holdt ryggen rank, men vreden og fortvivlelsen tærer i ham som en sot, og fra tid til anden må der lukkes damp ud. »Altså, nu er jeg godt klar over, at dette her også er emotionelt for mig,« kan han sige, »men… hun er en nævenyttig kvinde. Kynisk. Hun er perfekt klædt og håret sidder hver dag, som det skal. Men hun er iskold! Det er jo mennesker, der er grundlaget for denne virksomhed. Mennesker! Med deres fejl og mangler, deres ideer – og deres arbejdsindsats. Det er det, der har gjort denne virksomhed til det, den er.«

Fra første færd har Søren sat sit lid til sine medarbejderes loyalitet, men en lille tvivl er begyndt at gnave: »Jeg ved, at jeg kan stole på alle mine medarbejdere her. De skal fandeme ikke have hende til at trampe ind over sig. Så hun møder jo en mur her. Hun kommer ikke langt. Men hun er hæmningsløs…Og hun er ikke til at stole på,« siger Søren og nævner nogle tilsagn, hun efter hans opfattelse er løbet fra.

Et af dem gælder Kjartans rolle i virksomheden. Lige fra generationsskifteaftalerne blev bragt på plads har det været en klar aftale, at Kjartan skulle efterfølge sin far som bestyrelsesformand for Pihl. Da banken i de hektiske uger tilbage i marts i stedet gennemtvang, at Birgit Nørgaard skulle overtage posten, blev det aftalt, at Kjartan skulle være næstformand – og samtidig have formaliseret sin stilling som Pihls marketing- og HR-direktør. Det mener i hvert fald Søren, men det er ikke sket, og i mellemtiden er aftalen gået i glemmebogen. Tilbage sidder Kjartan i en stadig mere tynd stilling som direktør for Pihls amerikanske datterselskab, som Birgit Nørgaard synes fast besluttet på at afvikle.
Pihls britiske selskab er der allerede taget skridt til at lukke. Også Ístak er i søgelyset. I sin kritiske audit havde Nørgaard rettet et skarpt fokus på situationen i Ístak, som ved indgangen til 2012 var mindst lige så presset på likviditeten som Pihl selv. Et salg af den islandske datter kunne løfte byrden af Pihls åg, har Birgit Nørgaard ikke undladt at påpege, men fraværet af interesserede købere har indtil videre fredet Sørens hjerteblod.

Heller ikke Pihl selv er uden videre fredet. Lige fra allerførste gang banken bragte Nørgaard i spil, har Søren været en garde, som han siger – ihukommende hendes historie med at sælge Carl Bro efter en vellykket turn-around. Et salg ville bringe banken ud af suppedasen, og Nørgaard har allerede én gang udfordret Søren i spørgsmålet på grundlag af en konkret sondering fra en mulig køber. Men som tingene har udviklet sig i de senere måneder, står køberne næppe længere på spring. Det har Søren selv erfaret.

For blot et år siden eller to var tanken utænkelig. Børnene kunne gøre, hvad de ville, når han først var borte, men Pihl skulle ikke sælges i hans levetid, bedyrede Søren på en landevej i Island i efteråret 2011. Blot få måneder senere tog han selv initiativ til at afsøge interessen hos aarhusianske Aarsleff, som i 2011 overhalede Pihl som Danmarks næststørste entreprenør. For en umiddelbar betragtning det perfekte match. Begge er ingeniørtunge anlægsentreprenører – Aarsleff hovedsageligt under jorden, Pihl over den og på vandet. De er skåret af nogenlunde samme værdisæt og kender hinanden fra en stribe vellykkede joint ventures. Oven på et par gode regnskabsår ville Aarsleff formentlig også kunne rejse kapitalen til at overtage Pihl. Forhandlingerne nåede så langt, at der blev sat navne på en fremtidig ledelse. Men pengene passede ikke i Sørens lommebog, så han bakkede og fik i stedet – Birgit Nørgaard.

Lige fra begyndelsen har Søren håndteret kampen om Pihl som et spil bridge ved de grønne borde i kælderen. Da han anede, at Danske Bank havde mere vidtgående planer med Birgit Nørgaard end at hun blot skulle se firmaets bøger kritisk igennem, bestemte han sig for at fremskynde Halldórs indsættelse som administrerende direktør. Det var netop i den stilling, Nørgaard havde styret trimningen hos Carl Bro. At Danske Bank trumfede og i stedet forlangte deres kvinde ind på Sørens formandsplads i bestyrelsen, havde han næppe set komme, men kortet var allerede spillet, da bankens folk kom med store smil for at gratulere den nye administrerende direktør.

Søren har ikke flere esser. Kongen er faldet, og damen er højeste kort. Det bliver en udmattelseskrig, og Søren må føre den per stedfortræder. Men han stoler på sine folk. Et par stykker er på Birgit Nørgaards hold, fornemmer han nok, og Halldór er i en vanskelig position. Birgit Nørgaard vil være ude efter ham og forsøge at slippe af med ham ved først givne lejlighed, derom er Søren ikke i tvivl.

Endnu i foråret var Søren optimistisk, selv om den konstante kamp med likviditeten sled. Da pengene fra Jamaica endelig tikkede ind, lysnede det for en stund, men her i september er situationen igen forvandlet til det værre. Søren er klar over, at han bliver nødt til at genforhandle Pihls kreditter – og nu for alvor med ryggen mod muren. Han er kampberedt, men giver i et splitsekund plads til en sprække af tvivl:

»Hvordan ender dette her eventyr? Jeg kæmper til det sidste, og jeg tror også vi kommer igennem, det tror jeg. Men når du så har hende veninden og ved ikke, om hun har en kniv i ærmet … Og vi kan jo intet gøre, som hun ikke siger god for, så har vi med det samme banken i røret. Så vi er under meget stærk bankkontrol og kontrol af hende. Du kan nok se – det er ikke så sjovt for tiden…«

’Sørens saga. Entreprenøren Søren Langvad og dramaet om Pihl’. Af Poul Høegh Østergaard. Gyldendal, 286 sider, pris ca. 300 kr.

Som titlen antyder, er ’Sørens saga’ en bog om civilingeniør Søren Langvads liv og karriere. Men det nuancerede portræt af entreprenørfirmaet Pihl & Søns på mange måder fremragende ejer og direktør tjener nok så meget som omdrejningspunk for medrivende fortælling om den tunge ende af den danske byggebranches udvikling på godt og ondt efter Anden Verdenskrig.

Bogen rummer faktisk undervejs så mange indsigtsfulde og detaljerede beskrivelser af forholdene på byggepladser, i entreprenørbranchen og mellem byggeriets parter, at man fristes til at anbefale den som obligatorisk pensum for B-studerende på vore ingeniøruddannelser. Erfarne byggefolk vil genkende alle de problemstillinger, som beskrives gennem firmaet Pihls op- og nedture under Søren Langvads ledelse.

Bogen er skrevet af en journalist, der i mere end 25 år har haft byggebranchen som stofområde. Hans årelange grundige research er mest baseret på interviews med Søren Langvad selv, hans venner, ansatte, konkurrenter, børn og partnere herhjemme og i Island, som var Sørens andet fædreland.

Søren er født i 1924 og sagaen starter med glimt fra hans barndom på Frederiksberg i det kriseramte 1930’erne og slutter med hans død i Lyngby i 2012, 88 år gammel og desillusioneret.

Begge forældres baggrund kom til at være styrende for hans liv: Hans mor var islænding og hans far var civilingeniør og oprindelig byggepladsleder på internationale projekter hos entreprenørfirmaet Højgaard & Schultz.

Starter med et skrantende murerfirma

I begyndelsens af Anden Verdenskrig rejser familien til Island, hvor Kay Langvad skal stå for byggeriet af Islands første termiske fjernvarmeanlæg i stor skala, og hvor Søren gennem de fem år lærer sproget og får en studentereksamen. Han slipper aldrig Island igen.

Efter at være færdig som cand.polyt. fra DTU i 1948 og med militærtjenesten overstået i 1950, gifter han sig med sin islandske kusine Gunvor, med hvem han får fire børn og er sammen med til hendes død i 2006.

I mellemtiden har Kay Langvad i 1947 købt sig ind i det skrantende københavnsk murerfirma Pihl & Søn. Søren træder ind i firmaet, som under Kays ledelse hurtigt påtager sig større anlægsprojekter, mens murerforretningen sygner hen. Først her starter Sørens og Pihls mere end 50 årige fælles vej mod storhed og fald.

Byder på alle opgaver

Sammen overtager far og søn virksomheden. Søren bliver administrerende direktør i 1971, hvor Kay træder tilbage. Det er Kay og Sørens faglighed og risikovillige entreprenørholdning, som driver værket. En helt flad organisation, selvstændige byggepladsledere og en god korpsånd bringer firmaet med held gennem en række mere eller mindre risikable projekter hjemme og i udlandet.

Det går godt i mange år. Firmaet ekspanderer, først stille og roligt, siden eksplosivt. Man byder efterhånden på alt, hvad der rører sig af muligheder inden for havne- og dæmningsbyggeri verden over. Ofte med succes, men også projekter, som konkurrenterne finder alt for risikable.

Er projektet teknisk udfordrende, betyder det mindre for Søren med den økonomiske risiko. Et fatalt eksempel er et vandkraftværk i Panama med en stor betondæmning ude i en vildsom jungle, som kommer til at koste Pihl et trecifret millionbeløb i tab. Bogens gode beskrivelser af de forskellige projekters tekniske udfordringer er interessant læsning og af stor betydning for forståelsen af firmaets problemer.

»Oplyst enevælde«

Søren er en på mange måder sympatisk, dygtig og kreativ ingeniør med stor beslutningskraft. Men han lytter sjældent til kritik og roser sjældent. Han kan ikke reelt uddelegere magten, selv om firmaets vækst tilsiger det. Han giver udstrakt handlefrihed til projektlederne, men ser intet behov for fælles procedurer og blander sig i alle projekter på alle niveauer.

Firmaet er manden. Det var »oplyst enevælde«, forklarer en medarbejder. Til sidst kører Sørens risikovillighed og egenrådige, forældede ledelsesstil da også firmaet økonomisk i sænk.

Hans sidste års høje alderdom præges at en bitter kamp for at beholde rollen som chef, selv om alle familiens aktier for længst er deponeret i banken.

Den lange og velskrevne historie om Sørens og firmaets udvikling er fortalt både set gennem Sørens briller og løbende kommenteret af venner, samarbejdspartnere og familiemedlemmer med bemærkelsesværdig åbenhed. Mest gribende og afslørende er et afsluttende interview med Søren i september 2011, efter at han i realiteten har mistet kontrollen over firmaet.

Han kæmpede for sit livsværk det sidste, selv om ændrede markedsforhold for længst var løbet fra Pihls måde at drive forretningen på, og til sidst blev han reelt forvist fra sit kontor af den nye ledelse, banken havde indsat. Men som vi nu ved, var det for sent at redde firmaet.

Det er en særdeles interessant ingeniørpersonlighed, som her har fået sin lange saga fortalt, og det er der kommet en utrolig spændende bog ud af.

’Sørens saga. Entreprenøren Søren Langvad og dramaet om Pihl’. Af Poul Høegh Østergaard. Gyldendal, 286 sider, pris ca. 300 kr.

Så sprang jeg ( ikke ud, men ) med på vognen af 3D printer-indehavere / -nørder / -legebørn etc. Ej, den egentlige grund er, at jeg har flere gange skulle fremstille specialting til prototyper, og der ER bare lidt “sjovere”, når man kan trykke “Print” i stedet for at skulle bruge tid og fræse dimsen ud på sin trusted miniaturefræser med en masse støvsugning til følge. Og de timer, det kan tage at lave dimsen, kunne blive brugt lidt mere fornuftigt til fx. at lave elektronikken / softwaren i mens.. ( det er i hvert fald den undskyldning, jeg bruger over for mig selv og mine omgivelser )

Nu er det jo ikke ligefrem tid, der er for meget af, så jeg valgte at kigge på et byggesæt fra Vellemann ( K8200 ) i stedet for at skulle enten bygge en RepStrap eller få fremskaffet stumper til en RepRap :

Nå, men kassen med stumperne kom, og så skulle der bygges. Selve indpakningen er rigtig god – alt er pakket i poser markeret med tal, og man går online for at finde byggeinstruktionerne. Dog KUNNE rækkefølgen af hvilke dele, som skal monteres, være lavet anderledes. Der er fx. et par stumper, som kunne være sat på sammen med noget af elektronikken og dermed gøre det langt lettere.

Anywho, Det tog en del tid og en del “overtalelse” at samle rammen : Vinklerne, som holder profilerne sammen, var ( for at bruge en mild term ) ikke just imponerende set ud fra et kvalitetsmæssigt synspunkt – de var støbt skævt, havde masser af støbekanterne, og der skulle godt gang i filen og mullerne ( godt man er gammel roer ) for at få dem på plads. Men da de først sad der, så var det hele stabilt og retvinklet. Jubii..

Nå, end of build og i gang med at teste elektronikken. Downloade en del software og følge instruktionerne. “Fedt nok”, tænkte den gamle og besluttede at download en Maker robot for at teste printningen med de vedlagte 5 m. filament.
Vellemann leverer stl filer til et enclosure til elektronikken med, som tager 7,5 m filament, men de vedlægger kun 5 m.

Hmm.. Midt under printningen begynder z-aksen ( lodret ) at bevæge sig, dvs. stepmotoren begynder at vride i ophænget… WTF?!?!? Det gjorde den sgu da ikke under testen?!?!? Og på printet viser det sig ved, at lagene ikke har samme tykkelse, og resultatet derfor ser helt grotesk ud.
At skille step motoren fra skruen og kigge endnu en gang. Skruen var lige, stepmotorens akse kørte også pænt, og så er der vel kun én ting tilbage : koblingen.

Et 24 mm Ø14 mm stykke aluminium med 1 5mm hul og hhv. 1 M8 og M3 gevind samt en nedfræsning ( Rocket Science? NOT!! )

Efter at have kigget på lidt nærmere på det, kan jeg se, at den er skæv!
Den burde se sådan ud ( bær over med min skitse fra Paint .NET ) :

Men den ser sådan ud :

Hmm.. det er tilsyneladende svært at :

1. Sætte et rundt stykke aluminium op i en drejebænk

2. Bore 5 mm hele vejen igennem

3. Bore halvvejs igennem med et større ( 7,0 – 7,5 mm alt efter krav ) hul

4. Skære M8 gevind i det store hul

5. Fræse den ene side flad

6. Bore 2,5 mm hul igennem modsatte side ( end den flade side )

7. Skære M3 gevind i siden.

Nå, hvad så nu? Tjo, jeg havde ikke lige så meget tid / stumperne liggende til at lave en selv, så jeg kiggede på Amazon og fandt en kobling til ca en 52 kr :

Så nu står printeren pt. og er en stor og tung brevpresse og venter på et lille stykke aluminium, fordi nogen ikke kan finde ud af at bore et hul lige igennem et stykke aluminium.