Grontmijs chefrådgiver: Sådan sætter du dit projekt på formel

Det er et ønskescenarie for mange projektledere, der oplever et stigende pres fra alle sider, at projekter ikke må fejle, da det fører til kritik i den organisation eller politiske verden, hvoraf projektet udspringer.

Mennesket har til alle tider gerne villet kunne forudsige morgendagens hændelser. Det har ført til store videnskabelige resultater inden for fysik, astronomi og navigation, hvor man på baggrund af observationer har opstillet formler og opfundet instrumenter, der kan hjælpe os til at forstå naturen og de love, der styrer den. I ‘teorien for alting’ forsøger man således at kunne give svar på ‘alting’ ud fra hændelser fra det første nanosekund af big bang – universets skabelse.

Allerede i det gamle Babylonien, som blev grundlagt for mere end 4.000 år siden, havde man dygtige astronomer, der via detaljerede studier af himlens stjerner kunne udføre præcise forudsigelser af himmel­fænomener. De blev drevet af religiøse tanker, idet man dengang troede på, at planeterne, Månen og Solen repræsenterede guderne.

Det betød, at man kunne ‘forud­sige’ gudernes vilje, og dermed fremtiden, ved at tolke på himmellegemernes baner. Astronomernes job var at være ‘vise mænd’ ansat af kongen. De blev i løbet af nogle århundreder så dygtige, at de kunne forudsige måneformørkelser, fuldmåne og andre konjunktioner, og deres tabeller over Solens, Månens og planeternes baner blev grundlaget for den astronomiske videnskab.

Et andet område, hvor man gerne har villet gøre forudsigelser, er sejlads, hvor de søfarende naturligt nok har haft behovet for både at kunne sætte og følge den rigtige kurs og samtidig have en formodning om vejrbetingelserne. Det skete via navigationslæren, der er lige så gammel som skibsfarten.

Solen og især nattehimlens stjerner blev anvendt til at navigere efter. Havdyrs og fugles opførsel og skydannelser på himlen kunne bruges som indikatorer til vejrforudsigelser og til at erkende tilstedeværelsen af land uden for synsvidde. Senere fik man de velkendte hjælpemidler som kompas, søkort og logbøger, der i vore dage er afløst af avancerede GPS-systemer og radarer.

Det forudsigelige system

Inden for fysikken definerer man et system som forudsigeligt, hvis dets tilstand kan fastlægges vilkårligt langt ud i fremtiden, når man kender systemets tilstand til et givet tidspunkt og de ydre påvirkninger. I praksis regner man med en endelig gyldighedsperiode, idet ligheden mellem virkeligheden og det forudsagte altid vil mindskes gradvist.

Et fysisk system siges tillige at være ‘deterministisk’, hvis alle tilstande, som systemet kan befinde sig i, tilfredsstiller de fysiske love. Forskning i sådanne systemer har vist, at der ofte forekommer processer, der kan få systemet til at udvikle sig i højst uventede retninger selv ved ganske små forstyrrelser. Det kaldes kaotisk opførsel og viser, at selv et deterministisk system i praksis kan være uforudsigeligt. Atmosfæren er et sådant deterministisk, men uforudsigeligt system. Atmosfærens strømninger har en meget kompleks struktur styret af processer, der let genererer kaotisk opførsel. I praksis er det derfor begrænset, hvor langt vejrforudsigelserne rækker.

Når talen er om forudsigelige projekter, kommer den menneskelige faktor ind i billedet, hvor filosofferne anser determinisme for at være uforeneligt med påstanden om, at mennesket har en fri vilje og dermed er ansvarlig for sine handlinger. Vi har handlefrihed, når vi ikke er tvunget til at handle på en bestemt måde. En handling er derfor fri, såfremt vi kunne have handlet anderledes, hvis vi havde valgt at gøre det.

Eksempel på udregning af forudsigeligheden
Projektets Initialviden-niveau (I) vurderes at være på 0,9.
Projektets Handlekraftniveau (H) vurderes at være på 0,8.
Projektets Værn mod uventede processer (V) vurderes at være på 0,7.
Den samlede forudsigelighed (F) kan herefter vurderes at være på: F = I x H x V = 0,9 x 0,8 x 0,7 = 0,50.
Der skal således forbedres væsentligt på alle tre para­metre, hvis forudsigeligheden skal nærme sig f.eks. 0,75 som måltal. Det kunne være F = 0,95 x 0,95 x 0,85 = 0,77.

Eksempel på ‘Initialviden’
Et projekt består af renovering af trafikknudepunkt med flere trafikarter og vanskelige adgangs- og byggepladsforhold.
Fysiske forhold: Der foretages meget grundige forundersøgelser både af eksisterende forhold og gamle tegninger m.m. Desuden foretages en lang række registreringer og opmålinger, så udgangspunktet er meget veldefineret.
Organisatoriske forhold: Ved organiseringen sikres det, at alle fagekspertiser er til rådighed – helt op til 40 arkitekt- og ingeniørdiscipliner, hvilket er langt mere end normalt.
Politiske forhold: Politiske og bevillingsmæssige forhold gøres styrende for planlægningsprocessen, herunder sikring af interessenthøringer og iagttagelse af påbud fra myndigheder.

Eksempel på ‘Handlekraft’ – mange projekter i ét
Navngivning: Et projekt består af mange forbundne delprojekter. Navngivning af disse foretages enkelt og med tydelig grænsedragning, så et problem altid kan placeres ‘det rigtige sted’.
Tidsplanlægning: For at sikre en gennemførlig tidsplan sættes to uafhængige teams i gang med at udarbejde en tidsplan efter hver sit princip – en stadetidsplan med optegning af stadesituationer samt en ordinær stavdiagram-tidsplan. Tidsplanerne sammenlignes og smeltes sammen i én tidsplan, der er væsentligt bedre end de to isolerede tidsplaner.
Aftalte svartider: I udførelsesfasen sikres aftalte svar­tider på forespørgsler. Der måles på afvigelser og sørges for back up-mandskab i ferier, ved sygdom, orlov m.m., så arbejdet på byggepladsen ikke påvirkes i forsinkende retning.

Eksempel på ‘Værn mod uventede processer’
Et projekt, der løber over flere år, har tre individuelle projektejere.
Bygherreoverenskomst: Inden projektet sættes i søen, indgås en bygherreoverenskomst, hvor alle betydende forhold forlods principaftales, herunder betalingsnøgle og model for hurtig afklaring af eventuelle tvister, samt hvem der er pennefører for udførelsen, så projektet taler ‘med én tunge’.
Grænsefladeaftaler: Intet udefrakommende projekt må forstyrre det egentlige projekt, uden at der er indgået en grænsefladeaftale, der afklarer indvirkning på tid, økonomi og kvalitet.
Bordsimuleringer af kritiske aktiviteter: For særligt kritiske aktiviteter foretages bordsimuleringer, hvor bygherre, planlæggere og udførende foretager en simulering af aktiviteterne, herunder om alle forudsætninger kan indfries, og om der er beredskab i tilfælde af svigt. Hvor der findes ‘huller’ under simuleringen, revideres planen. Efter udførelsen foretages en evaluering, hvor erfaringer opsamles til videre brug.

Få styr på faktorerne

Hvis en projektleder skal sikre forudsigelighed i et projekt, skal han derfor have styr på sine handlinger, på hvilke faktorer han kan påvirke, og hvilke faktorer der uden hans påvirkning kan forstyrre projektet og i værste fald føre til kaos.

Projektlederens påvirkning af et projekt afhænger af mange faktorer, men skal han have fuld frihed til at påvirke det, skal han arbejde struktureret og anvende procedurer, han er fortrolig med og har erfaring med. Det sker blandt andet ved anvendelse af en passende projektledelsesmodel parret med særlig opmærksomhed på de hovedårsager, der ofte fører til projektsvigt.

Typiske ‘forklaringer’, som opstår i kølvandet på kuldsejlede projekter, er, at det skyldes:

• Naturforhold (dårlig jordbund, vejrlig og lign.).
• Påbud (nye love, EU-regler, klage­nævnsafgørelser om støj og lignende).
• Mangelfulde vurderinger (på grund af kompetencesvigt, ringe organisering, beslutningstræghed og lignende).
• Ressourcemangel (for lidt mandskab, ustabil arbejdskraft)
• Indførelse af ny teknologi (uafprøvet teknologi, edb-programmer og lignende).
• Krav ændres undervejs (specifikationer ændres, beslutninger omgøres og lignende).
• Økonomisk underestimering (for optimistiske prisvurderinger, ‘politisk’ fastsatte økonomioverslag).
• Tidsmæssig underestimering (manglende bufferzoner i tidsplaner, mangelfuld aktivitetsplanlægning).
• Konjunkturforhold (prisstigninger, ukendte markedsvilkår).
• Kontraktmæssige forhold (juridiske forhold, mangelfulde kontrakter og lignende).

Disse svigttyper er velkendte på mange projekter og indgår ofte i risikoanalyser, hvor man ser på sandsynlighed og konsekvens, i fald de opstår, og mulighederne for at minimere dem.

Projektformlen

Med inspiration fra fysikkens love kan et projekts forudsigelighed i forenklet form sættes på en slags formel ved at se på udgangspunktet, handlekraften og værnet mod uventede processer. Hvis vi således definerer:

• I = Initialviden om opgavens udgangspunkt, mål og randvilkår.
• H = Handlekraft til sikring af, at projektplanens aktiviteter bliver gennemført, og der udføres korrigerende handlinger.
• V = Værn mod uventede processer (‘forstyrrelser’), der skubber projektet i en forkert retning

– så fås forudsigeligheden F = I x H x V. Ved at vurdere hvert område på en skala fra 0 til 1 og gange dem med hinanden kan man få et relativt måltal for, at projektet lever op til en ønsket forudsigelighed.

Med hensyn til måltallet skal projektlederen selv kalibrere sin vurderingsmetode og opbygge erfaringer med brugen af formlen, idet den naturligvis ikke er statistisk signifikant eller matematisk nøjagtig, men den kan give en god indikation på, hvor man skal sætte ind, hvis man systematisk vurderer et projekts mange parametre i forhold til de tre hovedområder og inddrager erfaringerne heraf.

Som vi kender det fra vejrudsigterne, er det ofte faktoren V, der har den største usikkerhed. Derfor er det en god idé altid at sørge for at have nogle reserver i sit projekt, der kan dække om ikke det hele så størsteparten af gabet op til de 100 procent, ligesom det er en god idé altid at have en paraply og regntøj parat, selvom vejrudsigten lover solskin.

Historisk kilde: Wikipedia