Sådan fik København langt bedre styr på sin it-drift

Arets CIO 2014: For to år siden blev der foretaget en massiv udskiftning af cheferne og af direktionen i Koncernservice i Københavns Kommune. Den rokade blev foretaget ud fra en fremtidsvurdering af, hvad man ville med it-drift i Danmarks hovedstad.

Et af de påtrængende problemer var, at den basale it-drift ikke fungerede optimalt.

“Vi vil være en forretningsunderstøttende og it-strategisk organisation, og det kræver, at leverancen af it-ydelser og basisleverancer er på plads.

For to år siden skulle vi kickstarte organisationen og gøre den køreklar til fremtiden,” fortæller Stig Lundbech, vicedirektør i Koncernservice i Københavns Kommune og nomineret til Årets CIO i 2014.

It-driften i København var en akilleshæl, som Stig Lundbech og hans hold af it-folk skulle gøre op med som det første.

“For to år siden startede vi en u-vending,” siger han og fortsætter:

“Vi fremlagde en formålsbeskrivelse, som sagde, at vi vil være leverancesikre, have bedre relationer og vinde tillid fra resten af kommunens afdelinger.”

Dette projekt blev sparket i gang med en plan for en stribe indsatsområder.

Overskriften var “Bedre styr på it”, og et af de væsentlige fokuspunkter var at gøre kål på de mange klager, som it-afdelingen fik i forbindelse med den basale it-drift.

“Strategien skulle støbe det egentlige fundament for målet med planen, som var at blive langt mere forretningsunderstøttende,” fortæller han til Computerworld.

Som vicedirektør i Koncernservice i København er Stig Lundbech chef for 360 medarbejdere og ansvarlig for et budget på godt 340 millioner kroner. Afdelingen spænder bredt fra serveroptimering til juridisk rådgivning i forbindelse med kontrakter.

Men det er også en politisk organisation, hvor der skal tages hensyn til syv borgmestre med forskellige partifarver.

Fra kunder til brugere
Ændringerne har slået igennem i kommunen.

“Vi har bevæget os fra et være et sted med masser af fakturaer for køb af it-ydelser til at nærme os målet om at være en strategisk samarbejdspartner, som løbende drøfter it-muligheder med forvaltningerne. I dag kalder vi samarbejdspartnerne for brugere og ikke kunder.”

Som den sproglige ændring antyder, har det betydet en kulturændring i organisationen.

“Det handler ikke alene om at sælge ydelser, det handler mere om at give gode brugeroplevelser og rådgivning. Vores fokus er, at man kan måle, at de tiltag, vi sætter i gang, giver en værdi for forvaltningerne,” siger Stig Lundbech.

Transformationen er blevet grundlagt oven på en langt mere sikker it-drift.

“Helt basalt overholder vi nu vores KPI’er og har meget mere driftssikre it-systemer. Vores troværdighed og rolle som strategisk partner bygger vi på en langt mere sikker drift. Tidligere var der mange klager over eksempelvis start- og svartider – det er der ikke mere,” fortæller Stig Lundbech.

“Helt praktisk bruger vi i dag langt mere tid på at måle brugertilfredsheden. Er der ikke tilfredshed på dette område, er der slet ikke basis for forretningsmæssige samarbejder. Det giver ro på bagsmækken, at tingene er stabile.”

Direktionerne i forvaltningerne er også rykket nærmere på it-afdelingen. I dag drøfter de sammen de forretningsmæssige aspekter af it.

“Men det samarbejde skal man gøre sig fortjent til som it-afdeling, og det kræver et overskud, som er opnået gennem en sikker drift,” lyder hans vurdering.

Syv forskellige meninger
En af udfordringerne i Koncernservice er også at være et diplomatisk og kompromisskabende organ i forhold til syv borgmestre, der langt fra er enige om alt.

“København har en lidt usædvanlig styreform, men på tværs af forvaltningerne har vi valgt en organisering, der ser på eksempelvis risikovurderinger og værdiskabelse i it-projekter.”

På denne måde forsøger Koncernservice at gøre det nemmere for de politisk valgte at tage beslutninger på baggrund af kolde fakta.

Er det mere besværligt at arbejde i en politisk styret organisation end i en traditionel virksomhedsmodel?

“Det er nok mere komplekst. Der er mange interessenter og modsatrettede meninger, hvilket betyder, at vi har forskellige strategier på forskellige områder. Der er stor forskel på børnepasningsområdet og renovationsområdet. Kender man ikke systemet, kan det være svært at navigere i,” siger han med et smil på læben.

Men på tværs af meninger og holdninger er der en stor interesse i at udnytte it-mulighederne og få de gevinster, der ligger i moderne teknologi.

“Der har nok været en tradition for at beslutte it-projekter centralt, hvilket har haft nogle konsekvenser for brugerne. Den metode har vi lagt bag os i de sidste par år. Det er lykkedes at sætte en dagsorden om at undgå ‘grønthøster-metoden’, hvor det handler om at spare penge uden at se på brugerne.”

“Der er langt færre af de uheldige sager”
Koncernservice er med andre ord blevet en samarbejdspartner, der kan bidrage med information om konsekvenser og erfaringer, og som får brugerperspektivet med.

“Der er stor efterspørgsel efter sober forretningsrådgivning, der giver reelle effektiviseringer. Vi vil forvaltningerne det bedste, og det kvitterer de for.”

Men det er en balancegang, der hurtigt kan smuldre, hvis der eksempelvis udvikles dårlige projekter.

“Derfor opererer vi også helt åbent og siger, hvor vi vil hen. Tidligere har it-afdelingen nok været en mere skjult partner for kommunen.”

Koncernservice har tidligere været en afdeling, der har fået på puklen. Har det været ufortjent?

“Det har været fortjent. Det er også derfor, der er kommet ny ledelse og strategi til. Der er langt færre af de uheldige sager i dag end for blot to år siden.”

“Historisk har Koncernservice nok også været lidt bagud med teknologien. Et eksempel er det mobile område. Det har derfor også været et fokusområde i vores plan at blive mere proaktive og fortælle dels om de teknologiske muligheder, som findes nu og her, dels om dem som snart kommer. Vi opruster meget i forhold til at kunne aflæse behov,” fortæller han.

Brugerfokus
Ved at strukturere organisationen skal udfordringerne således håndteres, før der opstår problemer.

“Fra at være en infrastrukturpræget organisation har vi bevæget os mod et brugerorienteret fokus. Nu handler det ikke om ‘held-og-lykke-implementering’, hvor et it-system bare implementeres på en server. I dag skal brugerne og organisationen være med fra starten. Det har været en kulturforandring hos os.”

Et af de projekter, der er gennemført efter denne filosofi, er en Windows 7-udrulning, der har kørt over de sidste 10 måneder.

“Projektet forløb kontinuerligt og med høj brugertilfredshed. Det havde næppe været muligt for et par år siden,” vurderer Stig Lundbech.

“For et par år siden var vi nok Danmarks dygtigste brandslukningsorganisation. I dag har vi udviklet os til en planlægningsorganisation, som i god tid forhindrer problemerne i at opstå.”

Hvad oplever du er konsekvenserne ved den forandring?

“På en måde er arbejdet måske blevet mere kedeligt. Brandslukning er jo lidt af et adrenalin-fix. Men i dag har vi et langt højere modenhedsniveau, og vi er langt mere professionelle. Den forandring har vi opnået i de seneste to år, og den er jeg stolt af og glad for,” siger chefen for Koncernservice i København.

Læs også:

Her er Danmarks fem bedste it-chefer

Lær af en af de bedste CIO’er: Sådan får du succes med dine it-projekter