Lean og just-in-time er med til at sikre Nissans succes

Mitsubishi solgte sin sidste vesteuropæiske bilfabrik i Holland for 1 euro. Mercedes’ seneste af slagsen blev placeret i Ungarn, ikke i Tyskland. Og Volvo måtte fyre medarbejdere i tusindvis, da finanskrisen brød ud i 2008. Den ikoniske svensker – nu med kinesiske ejere – har rejst sig igen, men der er ingen tvivl om, at de senere år har været op ad bakke for de fleste vesteuropæiske bilproducenter.

Men for Nissans fabrik i Sunderland i det nordøstlige England har de seneste 15 år været det rene cabriolet-cruise under en blå himmel. Fabrikken har i den periode markeret sig som en af de mest effek­tive af sin slags i Vesteuropa – der findes ingen sammenlignelige data i dag, men en benchmark-rapport udnævnte i 2003 fabrikken til den mest produktive i Europa – blandt andet ved konstant at forsøge at kappe sekunder af produktionstiden.

»Vi er nødt til at fokusere massivt på vores interne produktionsprocesser, ellers bliver vi ikke tildelt koncernens næste model. Hvis ikke vi leverer hver eneste dag, får vi ikke den næste model,« som produk­tions- og kvalitetschef Colin Lawther udtrykker den hårde konkurrence på markedet, herunder internt i Nissan.

Hold dine venner tæt på dig

Men hvad er så formlen på succes? Den er naturligvis ikke helt enkel, fortæller Colin Lawther, men den japanske koncerns traditioner for lean og just-in-time-princippet er selvfølgelig en del af det.

En anden ingrediens er en grundig, flerleddet rekrutteringsproces, også hvad angår ufaglært arbejdskraft. Hver produktionsmedarbejder skal kunne beherske mindst tre arbejdsprocesser ved linjen for at sikre fuld fleksibilitet, og tilsvarende skal der være minimum tre medarbejdere, der behersker hver proces.

Geografi er også en faktor. Dels kunne Nissan ved etableringen midt i 80’erne håndplukke arbejdskraft fra regionens overskudslager af industriarbejdere, dels er fabrikken beliggende meget tæt på Port of Tyne, den lokale dybhavshavn, hvorfra de færdige biler let kan sendes videre til resten af Europa. Geografien spiller tilsvarende en vigtig rolle i forhold til fabrikkens knap 700 underleverandører. De vigtigste komponenter, fortæller Colin Lawther, produceres enten inde på fabrikkens areal eller højst 15 kilometer væk for at reducere lagerplads og minimere logistik.

Nabofabrikken er således en af Nissans stempelleverandører. Og én af sædeleverandørerne befinder sig to kilometer væk, en anden 15.

Men nærhedsprincippet handler også om kvalitet. En komponent som bremseslanger sendes eksem­pelvis ubøjede til Sunderland, hvorefter en underleverandør bøjer og forarbejder dem direkte på fabriks­arealet.

Det optimale miks

Manuel arbejdskraft tegner sig i alt for godt 15 procent af arbejdet i Sunderland, automationsgraden ligger p.t. på cirka 85 procent. Det kan lyde af meget, men er rent faktisk lavere end flere af de tyske bilfabrikker, der er tæt på at have en 100 procents automatiseringsgrad.

Spørgsmålet er, om det overhovedet ville give mening at automatisere yderligere.

»Det er et evigt spørgsmål for os, vil jeg sige. Set fra vores synspunkt er vi så godt som optimeret ved en automationsgrad på 85 procent. På det niveau har du stadig nok mennesker, der overvåger processen og sikrer, at tingene ikke går galt. Så 85 procent er nok det rette miks for os,« siger Colin Lawther.

Han og resten af ledelsen er dog i gang med at kigge på, hvilke teknologier der kan øge effektiviteten yderligere. Næste skridt er en optimering af den stadig meget traditionelle maleproces. Fra 2018 skal ny teknologi skære tre timer af processen, blandt andet ved at fjerne den ene af de to energitunge ovnprocesser. Men også små, fleksible industrirobotter a la Universal Robots kan meget vel være på vej ind bag hegnet, fortæller han.

Anderledes arbejdsdeling

Kry Herholdt, chefkonsulent hos Teknologisk Institut, har besøgt Sunderland-fabrikken over ti gange i forbindelse med inspirationsture, som Teknologisk Institut arrangerer for danske virksomheder.

»Dem, jeg har haft med, siger, at de er blevet enormt inspireret af mange forskellige små og større ting. Nogle bliver inspireret af det, at man kan arbejde tættere sammen med underleverandøren, andre har bidt mærke i måden, man rekrutterer på for at sikre, at det er den rigtige medarbejder, der bliver ansat.«

Kry Herholdt nævner fabrikkens fortolkning af arbejdslederrollen som et eksempel på en funktion, der varetages anderledes end i Danmark. Hvor det herhjemme ikke er ualmindeligt, at en arbejdsleder eller værkfører har 30 til 70 mand under sig, har en teamleder på fabrikken i Sunderland 8 til 15 ansatte under sig. Teamlederen sørger for oplæring af nye medarbejdere og træder til ved sygdom. For hver fem til syv teamledere er der så en supervisor, som har ansvaret for stort set alle skift i sit ansvarsområde.

Med til historien hører, at det engelske arbejdsmarked giver mulighed for at organisere arbejdet på en anden måde end med danske overenskomster. Fagforeninger er der kun én af, og ikke særligt mange af de ansatte er medlem, lød meldingen ved Ingeniørens besøg.