En af de væsentligste årsager til outsourcing er fortsat omkostningsreduktion, og selvom en ny omfattende undersøgelse af outsourcing i Norden, som PA Consulting har foretaget sammen med Whitelane, viser, at omkostningsreduktion er røget ned på 2. pladsen (med fokus på kerneforretningen på 1. pladsen), er der ingen tvivl om, at en outsourcing-kontrakt skal give en mærkbar omkostningsreduktion.
Benchmarking er den klassiske løftestang i kontrakten for at sikre en konkurrencedygtig pris. Det ved både kunder, leverandører, jurister og rådgivere. Men er en sådan benchmarking-klausul bare en fordyrende hygiejnefaktor, eller virker den reelt, når man får brug for den? Benchmarking-klausuler bliver løbende bedre og mere udførlige i deres formulering i forsøget på at regulere præcis, hvad der skal ske, hvor tit det kan ske, hvem der kan udføre benchmarkingen, hvordan omkostningen fordeles, og endelig hvordan en regulering af prisen skal ske. Men uanset om parterne er enige om processen, så risikerer man stadigvæk de humørforladte, sortklædte, bedemandsagtige forhandlinger med jurister på begge sider af bordet med ansigtet lagt i alvorlige folder, når der skal opnås enighed om resultatet. Så slemt er det måske ikke altid, men hvordan bruger man så en benchmarking-klausul?
Et stigende antal kunder omtaler ikke længere deres leverandør som en leverandør men som en partner. Der etableres partnerskaber som aldrig før, og partneren bevæger sig ofte højere op i værdikæden, startende med en plads i arkitekturforummet helt op til reel forretningsudvikling. Når man har etableret et sådan forhold, hvordan overlever man så en benchmarking-øvelse? For kunderne handler benchmarking ikke længere nødvendigvis om at få den lavest mulige pris ift. markedet men mere om at være sikker på, man får en fair pris og ikke bliver snydt, uagtet om man har et glimrende partnerskab.
Objektiv prisregulering?
Hvordan benchmarker man så? Er det ved at finde syv tilsvarende organisationer inden for samme industri med tilsvarende kompleksitet, teknologi- og it-landskab samt samme størrelse og endelig i samme region? For hvor mange Mærsk-lignende organisationer findes der reelt, når det kommer til stykket?
Bør man så i stedet kigge på benchmarking af enhedsprisen (for hvorfor skal en server til Mærsk koste mere end en server til Danske Bank – eller omvendt?). Og selvom det lykkedes, så skal man definere server – og er det afgjort af antallet af CPU’er, deres hastighed og serverens RAM-størrelse? Og hvad nu hvis serveren er virtuel? Eller blot gammel og ikke sammenlignelig med en ny server? Og er der egentlig forskel på, hvilken version AIX, Unix eller Linux man benytter. Ja, diskussionerne er mange og lange.
Nogle kunder vælger en mere simpel løsning: At udarbejde en kontrakt, hvor de har rig mulighed for delvist eller fuldt at opsige kontrakten før tid, hvis de oplever, at prisen ikke længere står mål med markedsudviklingen. Men en sådan opsigelse koster, dels i selve situationen, men også i transition out, i udbud/forhandling med ny partner og efterfølgende stabilisering.
Andre vælger at indarbejde fast regulerede prisfald i kontraktens løbetid, hvor det f.eks. fra start af er aftalt, at enhedsprisen falder med 5 % om året – eller måske mere. Man kan også vælge at indarbejde en benchmarking-klausul på nye ydelser, som kombineret med en ikke-eksklusiv aftale giver kunden valgfrihed, men med fler-leverandør scenarier som konsekvens. Jeg har også set modige kunder, som har udarbejdet fælles bonus-modeller, hvor tiltag for at nedbringe pris skaber en overskudsdeling af besparelsen – uagtet den skyldes ny teknologi, lavere priser eller anderledes leverance. Det er til at forstå på begge sider af bordet.
Men når alt kommer til alt, er der altså ingen mirakelkur til at løse dette, uanset hvor smarte klausuler og metoder man udarbejder. Det er derfor vigtigt at indføre andre kontraktmekanismer end benchmarking alene for at sikre en konkurrencedygtig pris i kontraktperioden.
Leave a Reply