Pihl-grundlægger i åbent interview: »Vi lavede grumme fejltagelser, der kostede os det hvide ud af øjnene«

Med tilladelse fra forfatteren og forlaget bringer vi her kapitel 31: ’ Arv og gæld’, hvor den nu 87-årige Søren overvejer situationen, efter at banken i praksis har overtaget ledelsen af firmaet.

2012, september – Trongårdsparken, Lyngby

»Det er ikke gået helt, som jeg forestillede mig. Det er gået lidt anderledes, og derfor er vi i nogle alvorlige overvejelser nu om, hvad vi gør.«

Det er en mere eftertænksom Søren, der en lun septemberdag tager imod hjemme i privaten. Tingene er gået skævt, siden pengene fra forårets salgs af den jamaicanske fordring rullede i kassen.

Søren forestillede sig dengang, at han i heldigste fald kunne genvinde overtaget i løbet af sommeren. Alt hvad det krævede var et godt første halvår, betaling af det tilbageholdte tilgodehavende på Panama og i bedste fald også et forlig om de udestående fordringer på Trinidad. Dette ville bringe Pihls kreditter ned på et niveau, hvor man kunne opnå investment grade – en positiv finansiel bedømmelse, som ville sætte Søren i stand til at genvinde sin ejerkontrol og forhandle en anden bankforbindelse, hvis Danske Bank ikke skulle vise sig imødekommende.
Hans første krav i den situation ville ikke stå til forhandling: Birgit Nørgaard skulle ud af Pihl. Indtil da gjaldt det om at forhindre hende i at lave ulykker. Med Halldór i direktørstolen og et lederlag, som Søren anser for loyale, forventede han at kunne holde Nørgaard stangen sommeren over.

Men her i september er der endnu ikke kommet penge fra Panama. Trinidad har ikke rykket sig ud af stedet. Og da Søren i august vender hjem fra sin lakseferie på Island, venter en kedelig regnskabsrapportering. Driften i andet kvartal har ikke som ventet været i plus. Tværtimod er der dukket uventede tab op på flere store udlandsprojekter:

»Som udsigterne er nu, må vi se i øjnene, at vi kommer ud af hele året med et underskud, hvor vi havde regnet med et plus på måske 40-50 mio. kroner. Nu bliver det i bedste fald et nul. Det betyder jo også, at der igen er kommet en større likviditetsmæssig belastning – og at vores egenkapital er skrumpet. Det var jo ikke meningen! Men vi forventer, at resten af året udvikler sig positivt,« fortæller Søren.

Det kedelige kvartal er en tabt omgang i kampen om at genvinde kontrollen over firmaet. Men bare en omgang. Søren har revideret sin forventning om, hvornår han kan være ovenpå igen. Nu hedder det efteråret 2013. Dog har en nagende usikkerhed sneget sig ind:

»Jeg håber stadig, at tingene vil ordne sig. Men jeg er afhængig af at få frigjort nogle penge – mange penge. Vi holder os stadig inden for de lånerammer, vi har aftalt med banken. Men det er klart, at dette overraskende driftstab i sidste kvartal, det skal jo også dækkes ind. Derfor er situationen lidt labil i øjeblikket. Banken har jo skiftet deres top ud, og der er nogle kriterier, vi skulle overholde her ved halvårsregnskabet, som vi ikke har overholdt. Det åbner mulighed for banken for at reagere.«

Søren er en presset mand, der ved at mulighederne langsomt løber fra ham som sand i et timeglas. Men han bliver i ringen, og viger ikke af, når man stiller ham ansigt til ansigt med hans beslutninger.
Pihls regnskaber vidner om, at der siden 2008 er sket en dramatisk forværring af firmaets nettolikviditet. Er det ikke et udtryk for, at der har været nogle problemer, der ikke rettidigt er taget hånd om?

»Hvad er der sket ude i verden i de år? Vi gennemlever den største økonomiske krise siden 1930’erne, og den har jo i særlig grad ramt vores branche! Hvis du ser dig omkring, både herhjemme og i udlandet, vil du se, at der er rigtigt mange firmaer, der har tabt penge i disse år.«

Du må have spurgt dig selv, om du har truffet nogle beslutninger, som du ikke skulle have truffet? Eller undladt at træffe nogle nødvendige beslutninger?

»Sikkert. Jeg er ked af, at vi fik Trinidad. Ikke at vi fik den, men at vi ikke kunne bemande den ordentligt på de ledende poster. Det var det, der gik galt. Men du må forstå, at som jeg har drevet dette firma, så har jeg lagt ansvaret så langt ned som muligt. Ansvaret er mit, det er klart. Men når vi ikke har den rette pladschef til et job, skulle vi slet ikke have budt på det.«

Så du har været ude at tage nogle jobs – Panama er et andet eksempel – som har været behæftet med store usikkerheder. Har du været lidt for ivrig for at få nogle jobs?

»Ja, det kan man jo sagtens sige bagefter. Men i Panama havde vi faktisk grund til at tro, at vi havde bemandingen på plads. Jeg kendte pladschefen og havde tillid til ham. Og vi havde en konsortiepartner, som også lovede at levere. Der var mange andre årsager til at det gik, som det gjorde. Bygherren havde ikke sine tilladelser i orden, kunne ikke komme overens med de lokale i området og modsatte sig pludseligt vores lokale entreprenører. Og så var opgaven fra begyndelsen for dårligt defineret.«

Så det måtte gå sådan, som det gik?

»Nej, det måtte ikke gå sådan. Men det gik sådan. Du kan altid bagefter se, hvornår det går galt. Det gik galt på det projekt, fordi vi ikke kunne udfolde vore kræfter fuldt ud fra starten – og vi fik ikke nogen betaling for at være der så meget længere. Vi skulle bygge på et sted, hvor der aldrig var blevet bygget før. Under klimatiske forhold, som afveg fra det, vi var vant til. Med mennesker af en anden type og en anden profil. På et dårligt designet projekt, som kun forelå i skitseform.«

Men I kendte jo disse risici. Har du taget for store risici?

»Jeg er aldrig gået ad vejen for at prøve noget nyt. I Yemen, for eksempel, havde vi jo heller ikke været før. Var det dristigt? Det var det selvfølgelig. Men vi gjorde det og tjente gode penge gennem femten år. Du skal ville noget, ellers kommer du jo ingen vegne!«

Så hvad har Pihl lærte af hele denne Panama-historie?

»Jeg vil nok sige, at projektgrundlaget, som vi gav tilbud på, har været for løst. Det skulle vi ikke have accepteret. Det var for eksempel umuligt at bedømme, hvad det kom til at koste at anlægge veje. Du kommer ud i junglen og skal anlægge en vej op til byggepladsen, og der er lavet tegninger af den, men når du kommer derud, viser det sig at være langt mere omfattende og besværligt at anlægge disse veje. Og hvilken standard skulle de være? Det var slet ikke specificeret og gav os sidenhen nogle overraskelser. Så vi var uforsigtige – vi skulle have sagt: ’Det der kan vi slet ikke sætte pris på.’ Det skulle vi have gjort. Men det er let at sidde og være bagklog.«

Hænger det sammen med, at det i stigende grad er vanskeligt at lægge forbehold ind i tilbudsgivningen?

»Det er jo dilemmaet. For hvis vi i stedet lægger dem ind i vores pris, så risikerer vi jo, at bygherren vælger den forkerte entreprenør – i stedet for os. Men udviklingen tvinger os jo til at indregne højere prisrisici i vores tilbud, det er klart. Og det er også det, vi gør nu – vi lægger højere risikobeløb på.«

Det får dig ikke til at tænke, at markedsforholdene er løbet fra Pihls måde at drive forretning på?

»Bestemt ikke! Lige om lidt går døren op, og der kommer en dame ind med en telefax med en ny forretningsmulighed.«

Så i din optik har vilkårene ikke ændret sig i et omfang, der nødvendiggør en anden strategi?

»Markedet er meget givtigt. Hele containertrafikken er jo eksploderet, og det skaber behov for at anlægge en række havne rundt omkring. Der kommer en havn i udbud i Mellemamerika, som A.P. Møller skal drive, der er nye udbud undervejs på Jamaica og i Israel, og der kommer flere ned langs Afrikas kyst. Men som situationen er nu, skal vi jo have hende damen til at anbefale det, hvis vi skal have banken med og kunne skaffe de nødvendige garantier. Det er jo lige meget, hvad jeg siger. Af samme grund tabte vi to store havnekontrakter i Togo tidligere på året, som vi havde brugt store anstrengelser på, og som vi stod til at vinde.«

Det synes at være sådan, at mange af disse store udenlandske sager ender med store tillægskrav og tvister – og at det ofte er deres udfald, der afgør, hvorvidt et job bliver lukrativt?

»Sådan er det. Og det er jo også the drawback ved denne type virksomhed – derfor er den så kapitalkrævende. Hvis du ikke er i stand til at holde ud mod en umulig bygherre, der ikke vil få tingene afgjort og trækker sagen i langdrag, så kan du blive presset på din likviditet. Nu er der så nogle i bankverdenen, der synes, at vi skal holde op med at arbejde i udlandet, da det er for risikabelt. Vi andre siger: ’Det kan da godt være, at det er risikabelt, men det er også der, at de store gevinster ligger.’ Det er to verdener, der mødes – og de er vidt forskellige. Banken tænker kun på én ting: Så snart de bliver bekymret for deres penge, vil de have dem tilbage. Vi andre lever af at løbe risici. Hvis ikke du er risikovillig, kan du ikke leve af det her. Og du vinder jo ikke, hver gang du spiller kort. Der er nogen, der vinder oftere end andre. Det er det, det handler om.«

At I nu har tabt store penge på en række udlandskontrakter, får dig ikke til at overveje jeres udlandsstrategi?

»Vi skal nok være lidt mere selektive. Prøve at fravælge dem, vi ikke kan tjene penge på – hvordan vi så end gør det. Men det er jo åndssvagt at holde op med at byde på job i udlandet, som hende kvinden mener, eller undlade at tage job på Jamaica, hvor vi har tjent gode penge på mange forskellige kontrakter, fordi et enkelt projekt går skævt. Man må jo se på det fra sag til sag.«

For en del år siden anbefalede bestyrelsen, at Pihl indførte nogle af de samme tiltag, som Birgit Nørgaard nu har foreslået. Det rejser spørgsmålet, om du kunne have afværget dette her, hvis du selv havde taget de nødvendige initiativer i tide?

»Vi havde 25 år med overskud, og så pludselig … Det er klart, at der i disse 25 år skete en voldsom ekspansion i firmaet, og den måde, vi kørte det på tidligere, har ikke været tilstrækkelig, da vi fik for meget at lave. Det begynder også at knibe med at finde kvalificerede folk til at styre de store opgaver, vi får. Det er dér, skaden er sket. Da vi får den store vejkontrakt i Jamaica for syv år siden, har vi jo ikke udpræget erfaring med vejbyggeri, og vi måtte ansætte en masse nye folk. Det var meget ineffektivt, og det var der, skaden begyndte.«

Er det korrekt, at I havde disse drøftelser i bestyrelsen allerede for seks-syv år siden?

»Det er klart, det har vi haft mange drøftelser om, og jeg kender udmærket de betragtninger. De siger pas på ditten og datten, direktionen er med og siger ja og amen, og alle er enige om at gøre det, og så bliver det ikke gjort på den rigtige måde. Det er jo det, der sker. Der er jo ikke nogen, der siger nej til sund fornuft. Men ja, bestyrelsen har flere gange været efter os i de senere år. Og det er da rigtigt – vi fik ikke strammet hurtigt nok op på det. Det er klart. Kendsgerningerne er jo kolde.«

Hvis du kunne leve de sidste ti år på ny, ville du så disponere anderledes?

»Med den baghåndsviden, jeg er i besiddelse af i dag: Ja! Men at forudsige fremtiden er kun de gudelige forundt. Når du løbende træffer beslutninger, træffer du også forkerte beslutninger. It’s part of your life. Men måske fortryder jeg, at jeg ikke har styrket visse sektorer af organisationen tidligere.«

På hvilken måde?

»Man kan nok sige, at der er noget, der har fået lov til at udvide sig for hurtigt over for kort tid. Det gælder både i Danmark og i udlandet. For eksempel havde vi jo aldrig lavet boligbyggeri, men pludselig for en halv snes år siden fik vi en masse boligbyggeri og en masse nye folk ind til at styre det. Der blev lavet nogle grumme fejltagelser, der har kostet os det hvide ud af øjnene. Vi gik for massivt ind. Det skulle vi nok ikke have gjort. Firmaets styrke har været at få beslutningerne så langt ned i geledderne som muligt. Når man gør det, åbner man selvfølgelig også for, at der bliver truffet nogle forkerte beslutninger. Men der jo det, der skaber noget.«

Grundlæggende ville du altså have gjort det samme igen?

»Jeg ville have lavet nye dumheder, ikke de gamle. Men jeg mener stadig, at principperne er de rigtige. Gå efter mulighederne. Hvad fanden – hvis vi vil leve livet, så må vi jo møde det.«

Skulle du have trukket dig fra ledelsen tidligere?

»Hvis ikke Halldór var blevet formand for Dansk Byggeri, var det formentlig sket tidligere. Så kan man sige, at det var bekvemt for mig. Man kan godt udlægge det på den måde. Men du skal bare gøre dig én ting klart: Jeg har ganske vist siddet som administrerende direktør, men jeg har fandengaleme lagt beslutningerne langt ned i organisationen som muligt. Jeg har ikke været nogen control freak. Det har haft sin store styrke, men selvfølgelig er der også nogle fjolser, der laver nogle dumme beslutninger.«

Du har uddelegeret beslutningerne, men har reelt ikke givet andre direktionsansvar – har du haft svært ved at dele magten?

»Det der med titler har vi aldrig gået op i. Vi var et gang of people, der arbejdede sammen, ikke sandt? Og firmaet blev jo først stort i løbet af 1990’erne. Derfor har vi aldrig været opdelt i disse kasser.«

Når man ser på de mennesker, du har givet lederansvar, så er det praktiske folk uden lederuddannelse. Andre steder henter man ledere ind udefra, der er uddannet til opgaven. Ville det ikke have været nyttigt her?

»Vi er alle uddannede ingeniører, og så har vi lært at lede i den praktiske verden med at udføre disse byggerier. Vi har alle en god solid uddannelse bag os – og vores sunde fornuft.«

I andre virksomheder udvælger man dygtige unge medarbejdere med lederpotentiale og giver dem en MBA eller lignende. Giver det ikke mening for dig?

»Folk hos os, der viser talent for at lede, bliver nok givet flere udfordringer og større ansvar end andre steder. Og der er skam en udstrakt kursusvirksomhed i Pihl – vi har brugt uhørlige summer på det i det senere år. Men vi har fandeme ikke råd til at sende vores bedste folk på skole i halve eller hele år.«

Ikke så få medarbejdere har oplevet, at firmaet har ændret sig i de senere år. De har savnet styring og klare retningslinjer og har oplevet ledelsen usynlig og lukket sig om sig selv, fortæller de – også i de medarbejdertilfredshedsundersøgelser, I selv har gennemført. Har det givet dig anledning til eftertanke?

»Det er nyt for mig, det du siger der. Men det er jo klart, at tingene ændrer sig, når firmaet ekspanderer så voldsomt, som vi gjorde i de år. Tilbage i 70’erne vidste alle jo alt, hvad der foregik. Det er et helt andet firma i dag.«

Men du har ledet det på samme måde gennem fire årtier – med samme organisation og centreret omkring tirsdagsmøderne. Kan man kalde det projektledelse frem for strategisk ledelse?

»Vores byggeopgaver er kernen i vores virksomhed, og tirsdagsmøderne har for os været den bedste måde at sikre os på, at der bliver taget hånd om de ting, der skal tages hånd om. Det er pragmatiske, kontante møder, hvor der træffes beslutninger. Vi har også møder, hvor vi ser på de mere overordnede spørgsmål, men man kan jo ikke diskutere de store linjer hver tirsdag. Tirsdagsmøderne er efter min bedste overbevisning effektiv ledelse, hvor man håndterer real problems.«

Har den voldsomme vækst, hvor I på ti år tidobler omsætningen til 5-6 mia. kroner, aldrig givet dig betænkeligheder i forhold til, hvordan I skal styre det?

»Jeg fandt ret hurtigt nogle spilleregler. Hvis du omsætter din egenkapital ti gange, så lever du godt. Hvis du kommer op på 15 gange, så skal du passe lidt på, for så begynder likviditeten at blive vanskeligere. Og det var nok det, der skete – omsætningen var blevet ganske høj i forhold til egenkapitalen, og når du så får en situation som den på Jamaica, hvor du har et meget stort tilgodehavende gennem nogle år, som du ikke kan få hjem, så bliver likviditeten presset. Men så længe du holder dig inden for 10-15 gange, så holder det, har jeg konstateret i gennem mange år.«

En virksomhed, som pludselig omsætter for fem milliarder, har vel brug for en anden organisering end den smidige projektorganisering, der passede til den mindre virksomhed?

»Nu har vi jo levet med denne ledelsesform i mange år, og det har fungeret fint. Så ryger vi ind i et år med underskud, javel, men so what? Det er da muligt, at der er nogle ting, vi kunne have håndteret bedre. Vores udlandschef har nok haft lidt for mange ting om ørene, og så har vi aflastet ham. Men hvis de mennesker, der sidder på posterne, ellers er i stand til at bestride dem, så har det været en glimrende ledelsesform for Pihl.«

Du er stadig med på tirsdagsmøderne?

»Det har jeg været, for det for mig er den bedste måde at følge med på. Men nu er det altså Halldór, der leder møderne – det er fandeme ikke mig. Jeg sætter mig i et fjernt hjørne, og stiller måske tre-fire spørgsmål i løbet af sådan en seance – that’s all. Og disse udvalg omkring hende damen, dem er jeg jo slet ikke med i og får kun sporadisk at vide, hvad der sker.«

”Hende damen.” Her ni måneder efter, at Søren første gang blev introduceret for Birgit Nørgaard, har han stadig svært ved at tage hendes navn i sin mund. Hendes blotte person får alt til at stritte hos ham. Med tiden har der sneget sig en mere pragmatisk indstilling ind, men der er tydeligvis en afgrund mellem de to.

Fornuftsmæssigt kan Søren nok anerkende bankens ræson med at bringe Birgit Nørgaard på banen. Han anerkender også nogle af de initiativer, hun har taget med henblik på at få sat lidt mere system i tingene. Men han stoler ikke på hende og er utryg ved, hvad hun kan finde på.

»Hun er en skrap moster. Det skal hun selvfølgelig være, hvis hun skal ind i et firma på den måde, det kan jeg godt forstå. Og hun er ikke udygtig. Hun bibringer mine folk, som er ingeniører og elsker at bygge, en vis stærkere økonomisk forståelse. Så jeg siger slet ikke, det er dårligt. Og hun er ikke unyttig for os, hun har faktisk hjulpet os over for banken. De lytter ikke til mig mere, men de lytter til hende, og så må vi jo bruge hende som talerør. Det kan jeg ikke klage over – det har hun gjort godt. Men hun er en underlig uhistorisk person. Alt det særlige, der kendetegner et firma som Pihl, dets unikke styrker, dets kultur og historie skider hun fuldstændig på! Så jeg frygter, at hun tramper ind over vores butik her – og ødelægger al floraen og faunaen.«

Søren behersker sig. Igennem disse svære måneder har han holdt ryggen rank, men vreden og fortvivlelsen tærer i ham som en sot, og fra tid til anden må der lukkes damp ud. »Altså, nu er jeg godt klar over, at dette her også er emotionelt for mig,« kan han sige, »men… hun er en nævenyttig kvinde. Kynisk. Hun er perfekt klædt og håret sidder hver dag, som det skal. Men hun er iskold! Det er jo mennesker, der er grundlaget for denne virksomhed. Mennesker! Med deres fejl og mangler, deres ideer – og deres arbejdsindsats. Det er det, der har gjort denne virksomhed til det, den er.«

Fra første færd har Søren sat sit lid til sine medarbejderes loyalitet, men en lille tvivl er begyndt at gnave: »Jeg ved, at jeg kan stole på alle mine medarbejdere her. De skal fandeme ikke have hende til at trampe ind over sig. Så hun møder jo en mur her. Hun kommer ikke langt. Men hun er hæmningsløs…Og hun er ikke til at stole på,« siger Søren og nævner nogle tilsagn, hun efter hans opfattelse er løbet fra.

Et af dem gælder Kjartans rolle i virksomheden. Lige fra generationsskifteaftalerne blev bragt på plads har det været en klar aftale, at Kjartan skulle efterfølge sin far som bestyrelsesformand for Pihl. Da banken i de hektiske uger tilbage i marts i stedet gennemtvang, at Birgit Nørgaard skulle overtage posten, blev det aftalt, at Kjartan skulle være næstformand – og samtidig have formaliseret sin stilling som Pihls marketing- og HR-direktør. Det mener i hvert fald Søren, men det er ikke sket, og i mellemtiden er aftalen gået i glemmebogen. Tilbage sidder Kjartan i en stadig mere tynd stilling som direktør for Pihls amerikanske datterselskab, som Birgit Nørgaard synes fast besluttet på at afvikle.
Pihls britiske selskab er der allerede taget skridt til at lukke. Også Ístak er i søgelyset. I sin kritiske audit havde Nørgaard rettet et skarpt fokus på situationen i Ístak, som ved indgangen til 2012 var mindst lige så presset på likviditeten som Pihl selv. Et salg af den islandske datter kunne løfte byrden af Pihls åg, har Birgit Nørgaard ikke undladt at påpege, men fraværet af interesserede købere har indtil videre fredet Sørens hjerteblod.

Heller ikke Pihl selv er uden videre fredet. Lige fra allerførste gang banken bragte Nørgaard i spil, har Søren været en garde, som han siger – ihukommende hendes historie med at sælge Carl Bro efter en vellykket turn-around. Et salg ville bringe banken ud af suppedasen, og Nørgaard har allerede én gang udfordret Søren i spørgsmålet på grundlag af en konkret sondering fra en mulig køber. Men som tingene har udviklet sig i de senere måneder, står køberne næppe længere på spring. Det har Søren selv erfaret.

For blot et år siden eller to var tanken utænkelig. Børnene kunne gøre, hvad de ville, når han først var borte, men Pihl skulle ikke sælges i hans levetid, bedyrede Søren på en landevej i Island i efteråret 2011. Blot få måneder senere tog han selv initiativ til at afsøge interessen hos aarhusianske Aarsleff, som i 2011 overhalede Pihl som Danmarks næststørste entreprenør. For en umiddelbar betragtning det perfekte match. Begge er ingeniørtunge anlægsentreprenører – Aarsleff hovedsageligt under jorden, Pihl over den og på vandet. De er skåret af nogenlunde samme værdisæt og kender hinanden fra en stribe vellykkede joint ventures. Oven på et par gode regnskabsår ville Aarsleff formentlig også kunne rejse kapitalen til at overtage Pihl. Forhandlingerne nåede så langt, at der blev sat navne på en fremtidig ledelse. Men pengene passede ikke i Sørens lommebog, så han bakkede og fik i stedet – Birgit Nørgaard.

Lige fra begyndelsen har Søren håndteret kampen om Pihl som et spil bridge ved de grønne borde i kælderen. Da han anede, at Danske Bank havde mere vidtgående planer med Birgit Nørgaard end at hun blot skulle se firmaets bøger kritisk igennem, bestemte han sig for at fremskynde Halldórs indsættelse som administrerende direktør. Det var netop i den stilling, Nørgaard havde styret trimningen hos Carl Bro. At Danske Bank trumfede og i stedet forlangte deres kvinde ind på Sørens formandsplads i bestyrelsen, havde han næppe set komme, men kortet var allerede spillet, da bankens folk kom med store smil for at gratulere den nye administrerende direktør.

Søren har ikke flere esser. Kongen er faldet, og damen er højeste kort. Det bliver en udmattelseskrig, og Søren må føre den per stedfortræder. Men han stoler på sine folk. Et par stykker er på Birgit Nørgaards hold, fornemmer han nok, og Halldór er i en vanskelig position. Birgit Nørgaard vil være ude efter ham og forsøge at slippe af med ham ved først givne lejlighed, derom er Søren ikke i tvivl.

Endnu i foråret var Søren optimistisk, selv om den konstante kamp med likviditeten sled. Da pengene fra Jamaica endelig tikkede ind, lysnede det for en stund, men her i september er situationen igen forvandlet til det værre. Søren er klar over, at han bliver nødt til at genforhandle Pihls kreditter – og nu for alvor med ryggen mod muren. Han er kampberedt, men giver i et splitsekund plads til en sprække af tvivl:

»Hvordan ender dette her eventyr? Jeg kæmper til det sidste, og jeg tror også vi kommer igennem, det tror jeg. Men når du så har hende veninden og ved ikke, om hun har en kniv i ærmet … Og vi kan jo intet gøre, som hun ikke siger god for, så har vi med det samme banken i røret. Så vi er under meget stærk bankkontrol og kontrol af hende. Du kan nok se – det er ikke så sjovt for tiden…«

’Sørens saga. Entreprenøren Søren Langvad og dramaet om Pihl’. Af Poul Høegh Østergaard. Gyldendal, 286 sider, pris ca. 300 kr.