Her er statens problemer med it-projekter – og succeserne

For mange statslige it-projekter er gennem tiden gået galt, og det fik i 2011 staten til selv at sætte foden ned og lancere en stribe tiltag, der skulle få projekterne ind på en bedre kurs.

I dag, tre år senere, er der stadig meget at lave om på, men også fremgang at spore, lyder det fra Morten Ellegaard, kontorchef i Ministeriernes projektkontor, der er et af resultaterne af den nye, strammere kurs.

»Vi er blevet hurtigere til at lukke de ’sorte svaner’ (projekter, som på grund af fejl tidligt i forløbet aldrig kan blive en succes, red.). Det er en af vores allervigtigste opgaver at få stoppet disse projekter, og vi er blevet bedre til at genkende symptomerne og hurtigere lukke de ’sorte svaner’,« fortæller han til Version2.

At lukke et projekt skal faktisk ses som en succes, især hvis det bliver gjort tidligt i forløbet, mener Morten Ellegaard.

»Det bliver altid fremstillet skidt, at man lukker et projekt. Men vi ser det som en succes, i forhold til at det var fortsat. Der vil altid ske fejl, når man har med udviklingsprojekter at gøre, og når et stort privat firma lukker et projekt, bliver det set som snarrådighed og handlekraft. Der vil vi gerne hen,« siger han.

Kontorchefen hiver to ark frem: Et med positive takter i statens it-projekter, og et med de fejl, der stadig skal rettes op på. Først gennemgår han de ti udfordringer, som hans projektkontor har udpeget.

»Det er utrolig svært at scope vores projekter i staten. Jo længere tid, det tager, jo sværere er det at gennemføre. Men der er ingen sammenhæng mellem, hvor mange penge det koster, og om det bliver en succes. Det er ret interessant, og det betyder, at vi bør dele projekterne op i mindre bidder. Der har vi en udfordring i staten i dag,« fortæller han.

Den typiske fejl er, at en styrelse eller et ministerium vil udskifte et gammelt it-system med noget mere moderne og ender med en total udskiftning af husets centrale it-systemer i et bigbang-projekt, der binder alt op på én samlet platform. Her er det bedre at køre mindre projekter, bid for bid.

Slingrende forretningsmodel er en ommer

Business casen og forretningsmodellen for et it-projekt i staten kan også give problemer.

»Der kan stadig være slinger i valsen, med en forretningsmodel, der ikke er gennemarbejdet, lige før anskaffelsen. Af og til konstaterer vi, at myndighederne er usikre på, præcis hvad man vil opnå med et projekt. Det dur ikke – det er en ommer,« siger Morten Ellegaard.

Gevinsterne, som et projekt skal munde ud i, og som er plottet ind i business casen, kan også fordampe, hvis organisationen ikke er god til at holde fast i det fokus, eller hvis man tror, at et nyt it-system i sig selv giver resultater.

»Det er ikke altid, at den kontorchef, der skal sikre at resultaterne bliver høstet, er blevet udpeget. Det skal være en person, som sidder ude i ’forretningen’, for det er forandringsprocessen og forankringen i organisationen, der giver gevinsterne, ikke selve it-systemet,« siger Morten Ellegaard.

Staten er heller ikke god nok til at arbejde på tværs med it-systemerne, så man for eksempel kan ’genbruge’ en implementering af et system i andre ministerier, hvis det én gang har været en succes.

»Der er for eksempel en håndfuld parallelle ESDH-systemer under udviklng i hele staten for tiden, og det er vores indtryk, at myndighederne ikke udveksler erfaringer i nævneværdig grad. Det begrænser staten i at lære af sine fejl, så det har vi stort fokus på. Samarbejde og genbrug handler ikke bare om open source, men også om at genbruge for eksempel en udbudsmodel eller en governancemodel,« siger kontorchefen.

Set med finansminister-øjne er det heller ikke optimalt, at der er mange kvalitetsløft-projekter i staten og færre effektiviseringsprojekter, der kan gøre arbejdet lettere og spare staten penge. Det giver for eksempel ikke lavere omkostninger at digitalisere en eksamen, som før skete med papir og blyant – typisk tværtimod.

Det gamle system kan være overlegent

Behovet for at skifte it-system skal også vurderes grundigt, for lidt overraskende er der faktisk ikke behov for at skifte til nyt. Nogle gange undervurderer man det nuværende system, der er finpudset gennem mange år, i forhold til et helt nyt.

»Mange siger ’vi har en brændende platform, vi bliver nødt til at skifte’. Men mange gamle systemer er virkelig effektive og lynhurtige at bruge. Måske er det baseret på at indtaste kommandoer, men når først medarbejderne kender systemet, er det meget effektivt. Så kan man godt bruge det fremover, så længe sikkerheden og support af teknologien er i orden,« siger Morten Ellegaard.

Det sidste problem for statens it-projekter, han vil pege på, er statens organisering i opdelte ministerier og en klar kommandovej gennem linjeledelse. Det harmonerer dårligt med et it-projekts organisering i en lille projektgruppe med tråde ud i hele organisationen.

»Vi er rigtig gode til at arbejde i linjeledelse, men sådan nogle projekter organiseres i en projekt- eller programorganisation. Det kræver mange gange, at ministerierne skal tilrettelægge deres arbejdsgange på en ny måde,« fortæller han.

Ikke værre end den private sektor

De positive tegn på bedre it-projekter i staten lyder overordnet, at der er sket et markant fald i budgetoverskridelser for it-projekter, som har været igennem den strammere kontrol, med blandt andet overvågning fra It-projektrådet. Indtil videre har der ikke været nogen ’sorte svaner’ blandt projekterne. De to mest kendte, lukkede it-projekter, Polsag og Proask, begyndte således begge deres problematiske liv før 2011, hvor det nye koncept blev indført.

Ifølge projektforsker Bent Flyvbjerg fra Oxford University er der ingen signifikant forskel på, hvor ofte det går galt med it-projekter i den offentlige sektor og hos private firmaer. Forskellen er, hvor hurtigt man får stoppet de fejlslagne projekter, og her er staten ikke altid hurtig nok.

»Jeg tror ikke, vi kan undgå fiaskoer. Men nu har vi i hvert fald opbygget et regime, hvor vi kan opdage dem tidligere, og som gør staten dygtigere til de store projekter,« siger Morten Ellegaard.

Det er også tydeligt at se, at de statslige it-projekter bliver kørt mere professionelt end tidligere, fordi alle skal bruge samme model, lyder vurderingen.

»Vi kan se en lidt bedre kvalitet i det materiale, vi får ind. Vi er nået til en modenhed, hvor vi taler om high-performance-ministerier, som vi kun har få anbefalinger til. De har tilsyneladende styr på projekterne i analysefasen – men det er ikke lig med, at alting vil lykkes,« siger Morten Ellegaard.

Det klassiske krav om reel opbakning fra topledelsen er også ved at slå igennem i staten.

»It-projektrådet stiller krav om at mødes med topledelsen bag de store projekter for at sikre, at projekterne er backet up fra toppen. Det er meget vigtigt for, om et projekt bliver en succes, og det betyder, at vi ser topledelserne i centraladministrationen involvere sig mere i it-projekterne og tage reelt ejerskab. Det duer ikke med en chef, som bare siger ’få det til at virke’,« siger Morten Ellegaard.

I takt med, at de forskellige dele af staten bliver bedre til at drive it-projekter, kan de også bruge denne modenhed til at køre projektet på nye måder.

»Vi ser en øget fokus på agil tilgang. Ofte er det ’tilstræbt’ agilt, men set med vores øjne er det udmærket med blandingsmodeller,« siger Morten Ellegaard.

Risikovurderingerne af statens it-projekter er også blevet bedre, og myndighederne er efterhånden også blevet meget interesserede i at få opgjort risikoen ved et projekt i kroner og øre.

Den økonomiske balance i projekterne er også blevet bedre, med mere fokus på, hvordan gevinsterne i et projekt skal realiseres, men disse vurderinger sker dog stadig primært med hjælp fra eksterne konsulenter.

Trods forbedringerne er der dog stadig mange ting, der kan komme i vejen på et stort it-projekt, pointerer Morten Ellegaard, for de fleste projekter handler om meget mere end selve it-systemet.

»Store projekter er bare vanskelige, ifølge Bent Flyvbjerg. Især dem der handler om at ændre forretningen, for så skal man måske samtidig skære forretningen til, leane noget og ændre på indholdet af det, man arbejder med.«