CFO’en kan bygge bro over it-kløften

Peter Perregaard er adm. dir. i EMC. Han har tidligere betrådt en række chefstillinger hos IBM, været adm. direktør for Oracle i Danmark og for Software Innovation A/S samt vice-adm. direktør hos cBrain A/S.

Han har desuden bestredet en række bestyrelsesposter, senest som bestyrelsesformand i JMI Invest.

Klumme: Når du køber en ny bil, er du mere interesseret i køreglæde, end hvordan bilen er bygget.

Du kunne godt købe alle delene fra forskellige leverandører og bygge bilen selv. Men dermed løber du en risiko for at bygge den forkert, og det kan tage for lang tid at bygge den, eller det kan ende med at koste for meget. Det er meget lettere at købe en fabriksny bil, der er designet og indrettet, som du vil have den og leveret til tiden.

Leverandøren tager ansvaret, styrer et væld af forskellige leverandører, udnytter stordriftsfordele, kontrollerer opdateringer og vedligeholdelse, hvis du ønsker det, og leverer ikke mindst en garanti for, at den færdige bil er køreklar og lever op til dine krav og forventninger.

Når man samler og konsoliderer flere forskellige it-komponenter i én boks fra én leverandør, kaldes det i it-verdenen “konvergeret it-infrastruktur”.

Det er en tendens, som langsomt vinder indpas i store it-miljøer over hele verden. Den traditionelle it-infrastruktur, med en fragmenteret opbygning af mange systemer, fra mange leverandører, er efterhånden ret umoderne, for ikke at tale om omkostningstung.

Desværre sværger mange stadig til denne model, fordi deres organisation endnu ikke ser fordelene i en konvergeret it-struktur.

“Den traditionelle it-infrastruktur, med en fragmenteret opbygning af mange systemer, fra mange leverandører, er efterhånden ret umoderne”

CFO’er skal turde udfordre it-direktørerne
Mange it-direktører refererer til CFO’en, hvorfor det ofte er CFO’en, der godkender it-investeringer i virksomheden. Hvilket kræver en vis grad af forståelse for teknologi og de muligheder, der ligger i forskellige tilgange til teknologi.

Der er mange organisationer, der allerede er fokuseret på at flytte deres it-leverance til den mest effektive model, enten outsourcet, i “skyen” eller som oftest i en kombination.

Og man kan være sikker på, at it-direktøren bokser med idéen om konvergeret it-infrastruktur, men ofte ser det som en stor udfordring, fordi ændringer kan virke forstyrrende for eksisterende datacentre og deres organisation og det kræver investeringer. Dermed bliver de åbenlyse fordele til en stor udfordring, og kløften mellem it- og økonomiafdelingerne forøges.

Så hvorfor bør CFO’en interessere sig for noget så umiddelbart ikke-økonomisk som en omlægning af it-infrastrukturen?

Dette er jo noget, som åbenlyst er forbundet med stor indgriben i de eksisterende arbejdsgange! Kan det i det hele taget betale sig at betale for it-ressourcer on-demand (især hvis infrastrukturen er i skyen?), at drage udbytte af stordriftsfordelene og dermed reducere interne headcounts samt at minimere risikostyringsprocesser, ved at gå fra mange leverandører til kun en?

Fordele og ulemper bør selvfølgelig altid overvejes. Men svaret ligger i spørgsmålet. Der er klare omkostnings-, risiko- og agilitetsforbedringer indbygget i de nye former for konvergeret it-infrastruktur.

Det er dog essentielt, at CFO’en forstår businesscasen. Det kan godt betale sig at sætte sig ind i konceptet og kigge efter det mulige udbytte. Ved at gøre en indsats kan CFO’en polstre sig selv til en bedre dialog med de it-ansvarlige og dermed være med til at løse konflikten, der ligger i eksisterende silo-tankegange.

Resultatet er, at en mindre del af it-budgettet bliver brugt på at holde “motoren” i gang i de gamle systemer og processer, og mere på at implementere nye innovative applikationer, der kan skabe vækst i forretningen.